“举亲”还是“求贤”
周晓钰 刘遵虎
【摘? 要】家族企业代际传承是一个复杂的过程，其继任者的选择对企业发展至关重要。论文从继任者来源的角度对家族企业代际传承进行研究，将家族企业继任者来源划分为三种类型，并对这三种类型的利弊进行梳理，以期为家族企业代际传承的理论研究与管理实践提供借鉴和参考。
【关键词】家族企业;继任者来源;子承父业;职业经理人
【Abstract】Intergenerational succession of family business is a complex process， and the selection of its successor is crucial to the development of the business. The paper studies the intergenerational succession of family business from the perspective of the sources of successor， divides the sources of successor in family business into three types， and sorts out the advantages and disadvantages of these three types， so as to provide learning and reference for theoretical research and management practice of intergenerational succession in family business.
【Keywords】family business; sources of successor; transferring the leadership from fathers to sons; professional manager
1 家族企业代际传承继任者研究现状
家族企业作为一种古老的企业组织形态，在当代的经济社会中占有非常重要的地位（李新春等，2020）。我国家族企业目前正处于代际传承的关键时期，相关研究发现只有少数家族企业可以顺利传承到第二代，且大部分家族企业都面临着“富不过三代”的魔咒（赵晶、祝丽敏，2018）。如何顺利地传承是家族企业在成长过程中普遍面临的挑战，家族企业的“掌舵人”在选择继任者时，是“举亲”还是“求贤”，这一抉择对企业发展将产生重要的影响。
我国家族企业的代际传承主要有两种模式：一是子承父业（万向集团）;二是聘请职业经理人（美的集团）。两种传承模式反映出家族企业继任者来源分为外部聘用和内部继任。高明华（2004）将家族企业继任者来源分为子承父业和职业经理人，并指出企业管理职业化是企业的必经之路。赵署明（2012）对职业经理人进行了细分，分为外部继任者和团队继任者，指出内部继任者是当前家族企业最常见的继任方式。林剑等（2013）对家族企业继任者的胜任力进行分析，发现不同的继任者胜任能力不同，对企业产生的影响也不同。因此，家族企业选择合适的继任者对企业发展至关重要。本文对家族企业继任者来源以及其利弊进行了梳理，以期为家族企业代际传承的理论研究与管理实践提供借鉴和参考。
2 家族企业继任者来源及利弊分析
家族企业传承成功是指企业选择合适的继任者管理经营企业使企业基业长青，在前人研究的基础上本文将继任者来源分为三类：子承父业继任模式、企业内部员工继任模式和职业经理人继任模式。企业选择不同的继任者，对企业产生不同的影响，每一种类型都有其不同的优势及弊端。
2.1 子承父业继任模式
中国家族企业受中国传统文化、经济背景等因素的影响，企业传承模式呈现出以血缘和亲缘为主要选择的特点，因此，子承父业是我国普遍采用的传承方式。首先，中国受“家”文化影响深远，“家”文化决定了企业在选择继任者时优先考虑血缘关系。许永斌、鲍树琛（2019）提出，“家”在中国传统文化中具有重要地位，是中国人行为的核心。其次，家族企业属于企业家创立的企业，传给子女是顺理成章的。范升红等（2004）比较分析了子承父业和职业经理人两种模式，研究发现由于家族主义取向使得家族企业更倾向于选择家族内部继任者。在中国很多家族掌舵人表示愿意把企业传给自己的后代或亲属，如茅理翔的儿子茅忠群出任方太集团董事长;何享健的儿子何剑锋出任美的集团董事长，等等。因此，选择自己的后代作为企业的继承人，符合中国传统文化及伦理观念（余向前，2009）。
从其优势方面看：首先，子承父业可以降低企业的经营成本和委托代理成本。职业经理人存在信息不对称和机会主义行为，企业需要建立监督、激励制度来约束、激励职业经理人，并且企业需要支付职业经理人高额报酬，而子女继承减少了相应成本。其次，家族内部成员忠诚度高。目前，中国没有完善的职业经理人市场和监督约束制度法规。而家族成员对企业有很强的责任感和认同感，从而会竭尽全力为企业服务，使家族企业更长远地发展，因此，基于忠诚度方面的考虑，子承父业是最优选择。最后，子承父业模式的传承成功率更高。父辈会把自己的经营经验传授给子女，培养子女的经营能力，增强其经营方面的知识储备，这些都保障了家族企业继承成功的概率（Ivan Lansberg，1994）。我国民营企业李锦记集团就打破了富不过三代的命运，传承至今依然顺利。
从其弊端方面看：范博宏（2006）发现台湾的157个家族企业通过选择子承父业的继承方式后，使企业损失高达40%。首先，子承父业模式在选择继任者范围方面存在局限性，并且容易引发家族内部竞争。其次，如果继任者经营管理能力平庸，会使企业陷入困境，阻碍企业的发展。何燕青、周林洁（2014）指出，家族企业不是每一代都有能够胜任企业经营管理的优秀继任者，继任者能力不足會增加企业传承失败的概率。王安电脑公司是子承父业传承模式的典型失败案例，其下一代自身经营管理能力平庸，在日益激烈的竞争中无法承受重担，从而导致公司的彻底覆亡。再次，企业家子女继承家业的意愿不高。郑沙沙、王西枘（2010）研究发现继任者的继任意愿对传承是否成功有很大影响。陈璐、苏宗伟（2013）通过问卷调查发现中国家族企业中的子女受职业兴趣、父母期望、企业优势与前景等因素的影响继任意愿并不高。最后，子承父业继任模式容易造成人才流失。子承父业继任模式减少了非家族内部成员参与企业决策的机会，而且企业对待家族内部成员和非家族成员不能一视同仁，使得企业制度难以推行，因此，子承父业模式不利于吸引优秀人才，造成人才流失。
2.2 企业内部员工继任模式
子承父业是我国主流的传承模式，但是并不是每一代都有能够承担企业重担的继任者，当企业家子女无法胜任继任者时，企业可以选择内部员工作为继任者。何莹等（2013）认为，一些员工在企业发展过程中与企业同舟共济、共同成长，因此，企业员工具有较高的忠诚度和积极性。相比于选择家族内部人员作为继任者，企业选择企业内员工扩大了继任者选择范围，有利于选择更优秀、更具备继任者能力的人才，有利于企业更长久发展。与外聘职业经理人相比，企业内部人员在企业工作时间更长，企业对其更加了解，对其人品和能力能够很好地把握。企业可以对未来想选择的继任者进行有意识的培养和锻炼，建立信任关系。但是企业内部员工也存在一些缺陷。首先，由于中国职业经理人市场和相关法律不成熟，家族管理者很难与企业内部人员建立长久的信任关系;其次，相对于职业经理人而言，企业员工在新经营理念方面较为欠缺（董志勇、官皓，2010），容易产生固定思维，使企业不能根据市场竞争环境的变化快速作出调整。
2.3 职业经理人继任模式
家族企业管理职业化是企业的必经之路，而职业经理人可以促进家族式企业向现代职业化企业转型，因此，家族企业选择职业经理人为继任者是未来发展趋势。我国目前有不少通过引进职业经理人使企业成功的案例。如万通集团创始人就通过聘请职业经理人帮助自己管理企业，使企业更有效率地运转。职业经理人继任模式具有以下优点：首先，职业经理人有助于企业科学经营管理和长远发展。职业经理人具备更专业的管理知识，以其专业的管理知识及全新的管理理念来科学管理企业，并且可以帮助企业打破固有发展模式，实现企业创新，为企业带来更高的盈利能力以及更长远的发展（Miller，1993）。王哲兵等（2019）研究发现职业经理人的能力越强，家族企业更愿意聘请职业经理人为继任者。其次，职业经理人能够以更理性的态度应对企业经营中的问题，更准确地把握市场变化。彭白颖（2013）指出职业经理人属于外部人员，能够及时发现企业原有制度和经营决策的弊端，从企业整体利益出发，制定更符合企业发展的战略及决策。最后，职业经理人可以帮助企业扩大关系网，促进资本社会化的实现。
目前，我国家族企业聘用职业经理人为继任者的传承方式还处于探索之中，这主要是由于信息不对称导致企业管理者与职业经理人之间存在信任风险。董志勇、官皓（2010）指出由于职业经理人与企业管理者追求的目标不同和信息不对称等原因，使得家族管理者不能对职业经理人充分授权，因此，职业经理人不能充分发挥自己的价值。另外，家族企业管理者对职业经理人的激励和约束不足。吴应军等（2011）研究发现，中国家族企业代际传承处于起步阶段，职业经理人市场发展迟缓，社会信任机制不完善，缺乏对职业经理人行为的有效约束，同时，由于业绩考核压力，职业经理人容易追求短期效益，使得职业经理人做出伤害企业的行为。
3 结论
家族企业代际传承是一个繁杂的过程，受到多种因素的影响，有着多种抉择。企业在选择继任者时应进行综合考虑。例如，对继任者的忠诚度、胜任力、价值观以及其继任意愿等进行综合衡量，不能把血缘关系作为选择继任者的标准。因此，不管是选择家族企业内部人员、企业内部员工，还是外聘职业经理人作为继任者，都要严格按照衡量标准进行评估。此外，当企业选择外聘职业经理人为继任者时，企业应当给予职业经理人充分的信任，因为信任是相互的，只有企业给予职业经理人充分信任，职业经理人才能完全忠于企业，并全身心融入家族企业。
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