中变化时代的经营选择
陈春花
我们非常清楚这个行业最近五年来有非常巨大的变化，我觉得我们这个行业在今天有三个方面的困惑：
第一，我们这个行业从2012年开始，从饲料的角度去看遇到了一个非常大的挑战.就是饲料整个行业的产能已经是极度过剩了。全国饲料产能的利用率其实只有30%-40%。我自己研究过很多行业，如果产能利用率如此之低，那有一件事是你要接受的，就是这个行业开始进入到完全竞争状态，所谓完全竞争状态就意味着两件事情：一件事情就是进入到微利的时代，第二件事情就是意味着非常快的企业淘汰、购并、合作和重组。这是从2012开始行业比较大的变化，如果我们从2012年往前看，我相信做农牧做饲料是不会遇到这个难题的，因为你会发现整个饲料需求在增长，但在今天，这是不太可能的事情。
第二，整个行业的评价体系变了。我们之前的行业体系是农民在评价，种好不好、饲料好不好、动保的控制好不好，但从今天来讲，是消费者在评价你，已经不是农民了，也就是吃肉的人和吃菜的人在评价整个农业。评价体系的改变会让行业的整体认知产生彻底的改变，那消费者会怎么评价这个行业呢，第一是安全，第二是便利性，第三是品牌区别，第四是个性化的需求满足.以前我们这个行业的评价标准是饲料的成本、技术、配方和企业的规模，在市场上的服务能力，而现在消费着考虑的这四点都不在内，评价体系已经彻底改变。
第三，互联网和我们的关系，我们该怎么去做。互联网有三个方面我们必须面对，第一个他是一种生活方式，第二他可以满足人性最根本的需求——名与利，第三，他一直对成功的方式进行颠覆。这三点这就使得我们不得不面对互联网。
现在有很多东西都在变化，如果你不跟着改变很可能就会被淘汰。我经常对我的同事讲，我从不担心你没有行业的经验，我唯一担心你不知道这个行业未来会变成什么样.就像手机由以前的通讯产品转变为现在的智能终端，农牧企业以后也可能发展成为食品企业、服务企业或者制造业，因为产业的逻辑是会变化的。
我们农牧行业到现在已经经历过三个最主要的阶段。第一个阶段，群雄升起，在行业形成初期，整个行业都在不断发展，在这个过程中其实都是同质化竞争，饲料和产品相差无几：第二阶段，差异化竞争，行业中各个企业会走出不同的路来，比如六合走出来价值链整合的规模跟成本之路、温氏走出了公司加农户的封闭式之路、唐人神走出了一体化之路，而双胞胎是聚焦于乳猪料，大北农则是以技术服务和推动快速营销为理念，每个人都在找寻属于自己的路：现在进入的第三个阶段，消费者认知的竞争阶段，能够走出来的企业必须有消费者认知，在我看来在国内走的比较好的是正大，他从2005年推出cp这个平牌，就开始转型为一个食品公司，接着就开始做垂直一体化的整合，然后四位一体化的开始做产业价值的融合，走的非常明确。我们必须明确，在这个阶段只有通过让更多消费者的认知，企业才能进一步的发展。
在我看来做经营的人有两个基本的概念不能忘：
第一.在宏观判断中不用看经济形势或者七大环境，只需要从中寻找机会，就比如我们现在来看“新常态”，其实就是增长的速度开始放缓、产业结构内的调整、新技术驱动经济发展，在这个大背景中我们只需要寻找其中的机会——寻找结构内和结构间的机会、通过新技术谋求发展。其实机会是无限的因为没有任何公司因为规模过大而不能再增长、没有任何行业是100%成熟行业，总有尚未被完全占领的市场空间、没有任何市场是安全无忧的，因为总有新的竞争者出现，并重新定义游戏规则、没有任何公司已经成功到不可能失败的程度。就比如我欣赏的沃尔玛，他已经达到了每年四千多亿美元的销售额，但还在保持增长，当他发现线下增长幅度不大的时候.他觉得线上的机会更多，于是做了一个非常大的调整——合并了二十多个采购的办公室，集中资源去开“一号店”，所以从2012年中国零售业开始下滑的时候，“一号店”却在以每年百分百的速度增长。
第二，谈增长。企业分为增长型企业和非增长型企业，例如小米，为了寻求机会投了一百个公司，这就是增长型企业的思维方式。从战略上来讲企业增长有四个原则：从外向内审视你的企业、打开产业边界、发现将创造价值的部分、构建新的核心能力，并将其运用于你的新发展机遇上。每个企业都要明确自己增长的路是怎样的，为此，你必须超越自己，做出转变。那清楚了企业增长的内在逻辑之后下一个问题就是如何去增长，首先要考虑的就是企业的转型增长够不够。哈弗教授说的好“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孑L！”，一切转型都要从顾客而不是产品出发，转型比创新还难，因为转型就意味着所有人都要否定现在的自己。很多企业都讲要热爱自己的企业要从用自己企业的产品开始，而三星在这一点就不一样，三星企业规定员工不能用三星手机而要用同行业的其他产品，因为只有你用其他产品的时候你才知道他是怎样去满足顾客的。
转型的核心是拿出解决方案。很多企业的转型都是讲观点、讲流程、讲制度，而没有真正的解决方案，但你看特斯拉，在别人做油电混合的时候他只做电动车，而且他一直都在提供解决方案，如果电力续航的成本和稳定性能能够得到解决，那他必将取缔所有的燃油汽车。转型的另一个核心就是提高效率，转型的本质其实就是经营效率，阿里巴巴为什么能够取缔这么多百货公司，就是因为他解决了一个购买效率的问题。
我们在转型中遇到的最难的事情就是要把以流程跟分工的组织结构变成一个以顾客为核心的平台型组织，这就意味着改变了所有人的T作方式和习惯。在我看来未来的组织像水一样，是有组织无结构的，并能够快速的响应顾客的需求。现在阿里巴巴和京东都全面“下乡”了，我很担心如果哪天他们对顾客的反映速度比我们快，那我们就将沦为他们产业链中的一个产品制造商。
要转型我们有三样东西是要变化的：第一，所有管理人员要从绩效的管理者变为变革的领导者，真正要有领导力，而不是权利，要用影响力而不是权利去做事：第二，公司的文化要变成一个开放的文化，要形成高层管理者要激活一线的文化：第三，每一个人都要做出改变，企业的发展中我们要面对人员的复杂性，所以要保证高素质人才增加的速度要快于复杂性增长的速度，寻找“对的人”——不固守过去的成功，拥有白由与责任、创新与自律的文化的人。过去的成功只是让你拥有了挑战未来的能力，所有的白由都必须在责任的框架下进行，创新中的错误必须要有价值。
我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备：第一，你的起点要在顾客，不是在产品。第二，你必须记住，转型是用行动检验，要提供解决方案。第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。
每年到年底的时候我自己都会对下一年做一个判断，我不能保证说它是对的，但是我很愿意跟大家分享。我贡献的价值就是我对下一年的看法，我愿意说出来并愿意带着我的企业朝这个方向做。
我最近讲得最多就是两个案例，一个是三只松鼠，这个企业2014年双十一单日的销售额超过一个亿，但经营者从来没有这方面的经验却创造这样一个奇迹。因为别人只提供了坚果，而他提供了解决你如何吃坚果的方案，今天你一定要把你对顾客的理解理解到极致，你的产品才有价值。第二个案例是小米.我关注小米不是因为他现在的奇迹，最重要的是他真正了解跟顾客之间的关系，真正建立了一个互动的平台。
“成功乃失败之母”，因为我确确实实知道今天最大的做法就是随时能颠覆谁。这说明我们对自己要有很清晰的概念。对管理者来讲，对你的要求变了，我们原来是你能解决问题就好，解决问题找到原因，但是今天这个时代最重要的是你解决问题还要找到机会，你有了这个能力就可以面对你的顾客。不管新常态也好，整个国际形势是怎么样，增长才是真正的硬道理，转型一定是我们必然的选择。
2015年机会来源于三个方面：第一，互联与融合，2015年一定要想办法问自己跟谁互联跟谁融合：第二，线上线下融合，你只要做好了就一定会有人来联你：第三，更重要的一件事情就是资本跟知识组合在一起，会让你的价值最大化。这是我从外部看。从企业的内部看，我认为你应该关心三件事情，第一关心你的效率，效率是第一生产力，你真正的效率一定要做出来：第二，关心你的产品，真正让你的产品做到极致，互联网一定会把你联起来：第三，要真正与顾客互动，和顾客一起共同创造价值。
我们非常清楚这个行业最近五年来有非常巨大的变化，我觉得我们这个行业在今天有三个方面的困惑：
第一，我们这个行业从2012年开始，从饲料的角度去看遇到了一个非常大的挑战.就是饲料整个行业的产能已经是极度过剩了。全国饲料产能的利用率其实只有30%-40%。我自己研究过很多行业，如果产能利用率如此之低，那有一件事是你要接受的，就是这个行业开始进入到完全竞争状态，所谓完全竞争状态就意味着两件事情：一件事情就是进入到微利的时代，第二件事情就是意味着非常快的企业淘汰、购并、合作和重组。这是从2012开始行业比较大的变化，如果我们从2012年往前看，我相信做农牧做饲料是不会遇到这个难题的，因为你会发现整个饲料需求在增长，但在今天，这是不太可能的事情。
第二，整个行业的评价体系变了。我们之前的行业体系是农民在评价，种好不好、饲料好不好、动保的控制好不好，但从今天来讲，是消费者在评价你，已经不是农民了，也就是吃肉的人和吃菜的人在评价整个农业。评价体系的改变会让行业的整体认知产生彻底的改变，那消费者会怎么评价这个行业呢，第一是安全，第二是便利性，第三是品牌区别，第四是个性化的需求满足.以前我们这个行业的评价标准是饲料的成本、技术、配方和企业的规模，在市场上的服务能力，而现在消费着考虑的这四点都不在内，评价体系已经彻底改变。
第三，互联网和我们的关系，我们该怎么去做。互联网有三个方面我们必须面对，第一个他是一种生活方式，第二他可以满足人性最根本的需求——名与利，第三，他一直对成功的方式进行颠覆。这三点这就使得我们不得不面对互联网。
现在有很多东西都在变化，如果你不跟着改变很可能就会被淘汰。我经常对我的同事讲，我从不担心你没有行业的经验，我唯一担心你不知道这个行业未来会变成什么样.就像手机由以前的通讯产品转变为现在的智能终端，农牧企业以后也可能发展成为食品企业、服务企业或者制造业，因为产业的逻辑是会变化的。
我们农牧行业到现在已经经历过三个最主要的阶段。第一个阶段，群雄升起，在行业形成初期，整个行业都在不断发展，在这个过程中其实都是同质化竞争，饲料和产品相差无几：第二阶段，差异化竞争，行业中各个企业会走出不同的路来，比如六合走出来价值链整合的规模跟成本之路、温氏走出了公司加农户的封闭式之路、唐人神走出了一体化之路，而双胞胎是聚焦于乳猪料，大北农则是以技术服务和推动快速营销为理念，每个人都在找寻属于自己的路：现在进入的第三个阶段，消费者认知的竞争阶段，能够走出来的企业必须有消费者认知，在我看来在国内走的比较好的是正大，他从2005年推出cp这个平牌，就开始转型为一个食品公司，接着就开始做垂直一体化的整合，然后四位一体化的开始做产业价值的融合，走的非常明确。我们必须明确，在这个阶段只有通过让更多消费者的认知，企业才能进一步的发展。
在我看来做经营的人有两个基本的概念不能忘：
第一.在宏观判断中不用看经济形势或者七大环境，只需要从中寻找机会，就比如我们现在来看“新常态”，其实就是增长的速度开始放缓、产业结构内的调整、新技术驱动经济发展，在这个大背景中我们只需要寻找其中的机会——寻找结构内和结构间的机会、通过新技术谋求发展。其实机会是无限的因为没有任何公司因为规模过大而不能再增长、没有任何行业是100%成熟行业，总有尚未被完全占领的市场空间、没有任何市场是安全无忧的，因为总有新的竞争者出现，并重新定义游戏规则、没有任何公司已经成功到不可能失败的程度。就比如我欣赏的沃尔玛，他已经达到了每年四千多亿美元的销售额，但还在保持增长，当他发现线下增长幅度不大的时候.他觉得线上的机会更多，于是做了一个非常大的调整——合并了二十多个采购的办公室，集中资源去开“一号店”，所以从2012年中国零售业开始下滑的时候，“一号店”却在以每年百分百的速度增长。
第二，谈增长。企业分为增长型企业和非增长型企业，例如小米，为了寻求机会投了一百个公司，这就是增长型企业的思维方式。从战略上来讲企业增长有四个原则：从外向内审视你的企业、打开产业边界、发现将创造价值的部分、构建新的核心能力，并将其运用于你的新发展机遇上。每个企业都要明确自己增长的路是怎样的，为此，你必须超越自己，做出转变。那清楚了企业增长的内在逻辑之后下一个问题就是如何去增长，首先要考虑的就是企业的转型增长够不够。哈弗教授说的好“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孑L！”，一切转型都要从顾客而不是产品出发，转型比创新还难，因为转型就意味着所有人都要否定现在的自己。很多企业都讲要热爱自己的企业要从用自己企业的产品开始，而三星在这一点就不一样，三星企业规定员工不能用三星手机而要用同行业的其他产品，因为只有你用其他产品的时候你才知道他是怎样去满足顾客的。
转型的核心是拿出解决方案。很多企业的转型都是讲观点、讲流程、讲制度，而没有真正的解决方案，但你看特斯拉，在别人做油电混合的时候他只做电动车，而且他一直都在提供解决方案，如果电力续航的成本和稳定性能能够得到解决，那他必将取缔所有的燃油汽车。转型的另一个核心就是提高效率，转型的本质其实就是经营效率，阿里巴巴为什么能够取缔这么多百货公司，就是因为他解决了一个购买效率的问题。
我们在转型中遇到的最难的事情就是要把以流程跟分工的组织结构变成一个以顾客为核心的平台型组织，这就意味着改变了所有人的T作方式和习惯。在我看来未来的组织像水一样，是有组织无结构的，并能够快速的响应顾客的需求。现在阿里巴巴和京东都全面“下乡”了，我很担心如果哪天他们对顾客的反映速度比我们快，那我们就将沦为他们产业链中的一个产品制造商。
要转型我们有三样东西是要变化的：第一，所有管理人员要从绩效的管理者变为变革的领导者，真正要有领导力，而不是权利，要用影响力而不是权利去做事：第二，公司的文化要变成一个开放的文化，要形成高层管理者要激活一线的文化：第三，每一个人都要做出改变，企业的发展中我们要面对人员的复杂性，所以要保证高素质人才增加的速度要快于复杂性增长的速度，寻找“对的人”——不固守过去的成功，拥有白由与责任、创新与自律的文化的人。过去的成功只是让你拥有了挑战未来的能力，所有的白由都必须在责任的框架下进行，创新中的错误必须要有价值。
我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备：第一，你的起点要在顾客，不是在产品。第二，你必须记住，转型是用行动检验，要提供解决方案。第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。
每年到年底的时候我自己都会对下一年做一个判断，我不能保证说它是对的，但是我很愿意跟大家分享。我贡献的价值就是我对下一年的看法，我愿意说出来并愿意带着我的企业朝这个方向做。
我最近讲得最多就是两个案例，一个是三只松鼠，这个企业2014年双十一单日的销售额超过一个亿，但经营者从来没有这方面的经验却创造这样一个奇迹。因为别人只提供了坚果，而他提供了解决你如何吃坚果的方案，今天你一定要把你对顾客的理解理解到极致，你的产品才有价值。第二个案例是小米.我关注小米不是因为他现在的奇迹，最重要的是他真正了解跟顾客之间的关系，真正建立了一个互动的平台。
“成功乃失败之母”，因为我确确实实知道今天最大的做法就是随时能颠覆谁。这说明我们对自己要有很清晰的概念。对管理者来讲，对你的要求变了，我们原来是你能解决问题就好，解决问题找到原因，但是今天这个时代最重要的是你解决问题还要找到机会，你有了这个能力就可以面对你的顾客。不管新常态也好，整个国际形势是怎么样，增长才是真正的硬道理，转型一定是我们必然的选择。
2015年机会来源于三个方面：第一，互联与融合，2015年一定要想办法问自己跟谁互联跟谁融合：第二，线上线下融合，你只要做好了就一定会有人来联你：第三，更重要的一件事情就是资本跟知识组合在一起，会让你的价值最大化。这是我从外部看。从企业的内部看，我认为你应该关心三件事情，第一关心你的效率，效率是第一生产力，你真正的效率一定要做出来：第二，关心你的产品，真正让你的产品做到极致，互联网一定会把你联起来：第三，要真正与顾客互动，和顾客一起共同创造价值。
