论项目管理过程中科研团队的压力管理
王健 邢菲
[摘 要] 科研人员作为高知识型员工，集中反映出“996”“亚健康”等网络流行词汇所讲述的高工作压力现象。压力过大已经成为科研团队越来越普遍的问题，有效进行压力管理，是当下科研团队管理亟待解决的重要问题。文章通过对科研团队压力成因和特点等方面的解析，提出管理者和科研人员进行压力管理的途径和措施。
[关键词] 压力；科研团队；项目管理
中图分类号：G221 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）07-0059-03
2020年10月，全球科学传播和技术公司开科思（Cactus Communications）发布《全球科研人员精神卫生调查：幸福与压力的诱因》报告。根据报告结果显示，近四成的受访科研人员表示有点“喘不过气”，近一半的受访科研人员每周的工作时间超过50个小时，37%的受访科研人员曾经遭受或正在经历歧视、骚扰或霸凌。尽管如此，调查结果也体现出积极的一方面，比如，多数科研人员对工作环境整体满意，他们自己被周围的同事和上级很好地接纳。因此，科研团队如何进行压力管理，优化科研氛围，化压力为动力，成为项目管理者不能回避的一个重要问题。
一、压力的定义
从20世纪开始，随着工业化、城市化的发展及信息革命的到来，工作压力逐渐成为心理学、生物药学、管理学及社会学等学科的重要研究课题。
生物学视角认为所有生物体都有维持体内平衡及稳态的先天倾向，而压力会破坏这种内在平衡。由于人体对压力的适应具有阶段特征，具体的阶段进程依赖于个体成功抵抗压力的程度，因此压力抵抗程度通常与压力源的强度和持续时间有关。
社会心理学视角则认为个体承受的压力水平受认知系统的影响，即个体对压力的认知评价。同一环境或事件对有些人而言可能是压力，但对另一些人而言则可能不是。McGrath（1970年）[1]对工作压力的定义得到了较为广泛的认可，他认为压力是“需求与个人能力处于失衡状态时，因需求得不到满足而引起的后果”。由此可知，压力并不是一件实在的客体，它只是我们的主观感受及与之相伴的生理和心理反应，其与“成功”“失败”“幸福”等概念一样，对每个人的意义不尽相同，但又与每个人所在乎的意义密切相关。
需要厘清的是，并不是所有压力都是有害并应该去规避、减轻和管理的，相反，很多压力在我们的工作和生活中其实发挥着正向作用。它们像电流一样，在危机时刺激我们，无论是一件任务的截止时间、一个工作目标，还是一项承诺，都会对我们造成压力，只要在我们能掌控的范围内，压力能刺激我们的肾上腺，激发我们的活力，让我们保持警醒和专注，在期限内高效完成任务、达成目标。这样的压力属于Selye（1978年）所称的“优压”（eustress），优压发挥着激励和督导的正向作用，工作中缺乏这样的压力很可能我们会一事无成，正如俗语所说：“人无压力轻飘飘。”因此，进行压力管理的前提条件是厘清压力来源，判断科研人员能够承受的适当压力水平[2]。
二、压力的来源
很多时候我们面对压力感到束手无策是因为我们没有找到压力源，而只针对压力表征的压力管理只会治标不治本，除了耗费精力还可能在“减压”时又引发新的压力。压力的来源多种多样，所有能引发个体压力反应的刺激都可被视作压力源。就工作压力而言，根据大量研究，目前达成共识的压力源主要有三类。
第一类压力源是工作强度。工作强度是科研团队最常见的压力源。工作强度造成的压力可分为两类：一类即任务过于繁重，连续加班、熬夜引发的压力及倦怠；另一类属于工作过于机械单调，简单动作大量重复，造成工作者的压力与倦怠。在科研团队中，科研人员的考核晋升的主要评价指标来源于课题完成量和論文发表量，为了实现指标，科研人员不得不投入大量的时间和精力进行研究。但科研工作属于创新性工作，高投入是必要条件，投入与产出却经常无法成正比，这就容易给科研人员造成巨大压力[3]。
第二类压力源是角色压力源，主要包括角色模糊（role ambiguity）和角色冲突（role conflict）。角色模糊主要指工作职责、目标、期望、表现及衡量标准等模糊不清所带来的工作压力。这一点在科研团队中也很常见，许多科研人员都身兼数职，不仅需要负责研究工作，还需要参与采购、财务报销等事务性工作。这些事务性工作会分散科研人员精力，耗费科研人员时间；长此以往，科研人员容易发生情绪耗竭。另一个重要的角色压力源是角色冲突。角色冲突可能发生在人与角色之间的不匹配。例如，在科研团队中，项目推进需要团队成员间彼此协作，但对于长时间花费精力投入思考的科研人员来说，沟通与互动是一道障碍，这在无形中对科研人员形成了压力。角色冲突也可能发生在多重角色之间，例如，科研人员常常会为了工作而忽视家庭角色，造成工作与家庭冲突，形成压力。
第三类压力源是环境限制。环境限制作为工作压力的一类重要压力源，主要由工作中个体价值观与所处环境价值观之间的差异而导致，差异越大工作压力越大。这种工作压力相信我们大多数人都不陌生：你喜欢一种坦诚相待、畅所欲言的工作环境，但却身处一个人人自危、互相提防的团队中；你追求工作与家庭的平衡，但团队却崇尚狼性文化、唯考核指标和“996”加班文化至上；你追求效率，但团队有很多冗杂的流程和繁复的规则；你有明确的工作目标和详尽的实施方案，可团队却无法给你提供相应的哪怕最低的配套资源……这些原因造成的工作压力都可归结为环境限制。工作要求我们设定一个又一个目标，去完成一件又一件任务，但环境所限，理想与现实、目标与成就很难完美契合，积极推进的工作并未获得响应或支持，努力付出后并未得到相匹配的回报，这种落差很容易让人产生对工作环境的负面评价，造成工作压力或工作倦怠。另外需要特别注意的是，环境限制导致的工作压力若不及时疏导排解，其在团队内相互传染的速度将非常快，对团队的负面影响甚至可能极速呈几何级数增长，导致团队解散。
上述三類工作压力源在工作中并非单独出现，根据工作压力研究专家里Richard S. Lazarus（2013年）[4]提出的“交互模式”（transactional model）中指出，压力并非单纯源于人或环境，而是人与人或人与环境交互过程中产生的，压力是大是小，是优压还是即将转化为倦怠的负面压力，则根据我们每个人对压力的认知和评估的不同而有所差异。抛开认知差异不谈，管理者要对科研人员的工作压力进行有效管理，锚定上述三类压力源，逐一调查分析，可迅速定位工作压力的主要来源，为对症下药打下基础。
三、项目管理者的压力管理策略
项目管理者要对团队进行有效压力管理的策略是进行有效评估和持续监控。与考核体系类似，科研团队也应建立一套工作压力衡量体系。目前被广泛应用并公认有效的是Maslach & Jackson（1981年）[5]创制的工作倦怠感量评估体系（Maslach Burnout Inventory，MBI），该体系以调查表的形式针对工作倦怠的三个衡量维度分别提出若干问题，设0-6共7个程度指标，被评估者针对每个问题选择一个最贴近自己状态的程度指标，最后根据维度的分数情况进行综合评估，判断被评估者的工作压力情况是否已属工作倦怠。
组织要建立一套可落实到个体的工作压力管理方案。“工作需求--资源压力管理模型”（job demands resources model， JD-R Model；Bakker &Demerouti， 2007年， 2017年）[6]是目前已普遍达成共识的、较为有效的解决工作压力方案。该方案的提出是基于大量研究，这些研究表明绝大多数时候工作倦怠都是由个人工作需求与组织资源支持之间长期存在巨大落差所引发。根据JD-R模型，要有效管理工作压力，避免或消除工作倦怠，项目管理者需要明确团队的整体工作目标，而后分解、明确组织各成员的分项目标，同时针对各分项目标制定相应的团队资源支持计划，保持对工作进展的跟踪，倾听团队内各成员的声音，持续地多维度检视团队对其成员的资源支持情况及各成员工作情况，包括成员与团队的价值观是否一致、各成员工作量分配和工作时间安排是否合理、项目人员与资金预算是否充足、职责权限是否清晰、沟通渠道是否畅通、问题的提出与反馈机制是否有效、人事关系是否恰当等。
另外，项目管理者还应保持对不同个体情绪状态的敏感与关注，有时哪怕一句简单的问候和赞扬，对身陷工作倦怠泥沼的员工来说其意义可能相当于一根救命稻草。另外，项目管理者还可建立积极主动的多维度压力预警与干预机制，积极主动进行工作压力管理与健康促进管理，如定期组织有益身心健康的团建活动，刻意创造成员间非正式、无压力沟通机会，这些都能有效地把组织内工作压力控制在一个良好的范围。科研团队为了获得更大的进步与突破，给成员适当加压这无可厚非。但是每一个项目管理者，都要掌握压力管理的艺术，不能让成员整天生活在重压之下，以至于心情郁闷，烦躁不已，这最终会导致团队成员的不良心态，并直接影响到他们的生活质量。项目管理者要知道，只有健康的员工才会有高效的工作。
四、团队员工自我压力管理的策略
压力认知评价理论（Transactional Theory of Stress）提出个体应对压力主要有两种方式：以情绪为基础的应对方式和以问题为基础的应对方式。
以情绪为基础的应对方式关注的是个体情绪状态的调节。例如，员工可以专注于改变或减少负面情绪，通过提升自我内部积极的情绪，来改善面对压力时的心理状态。据有关调查研究结果显示，“听音乐或看电影”可能蕴含了为情绪提升而所做的努力，而“摔东西发泄或虐待自己”和“发脾气、找人吵架”之类的情绪发泄渠道则属于比较典型的情绪调节应对方式。
特别是当个体认识到自己无法改变具有威胁性或挑战性的环境时，更有可能采取以情绪为中心的压力应对方式。这种情景下，个体只能通过情绪调节来帮助自己应对压力。这也使得“认知重评”成为情感应对的一种重要方式，即通过改变自己对情绪事件的理解以及个人对情绪事件重要性的认识，换种角度对事件进行重新评价或是合理化。例如，可以采用以下认知策略来进行“认知重评”：“我认为有更重要的事情需要担心”“我并不像想象中那么需要它”。
以情绪为基础的应对方式虽然在短期内可能很有效（例如缓解了当下的焦虑与担忧），但并不能真正解决问题，极易为后续压力管理埋下了更多的隐患。
如果我们认识到压力事件是可以直接改变时，不妨尝试下以问题为基础的应对方式。一是通过采取直接的行动，从消除压力源入手，直接切断造成压力的源头。面对问题的应对方式主要包括直面导致压力的环境、障碍、资源、程序等，并采取直接的行动来解决问题，例如坚持自己的立场，直接和同事或领导沟通问题，试图改变他们的想法。
未来项目管理中管理者应该对科研人员的压力管理给予足够的关注和支持，包括进行科学的工作设计，设置合理的工作目标，完善相应的制度化建设；给予必要的软硬件支持，关注成员情绪的动态变化，以及提供充足的资源和渠道来帮助员工应对压力。这不仅是组织对成员人性化关怀的基本要求，也对科研团队未来的可持续发展具有重要意义。
参考文献：
[1]McGrath， J. E. 1970. Social and psychological factors in stress. New York： Holt Rinehart & Winston.
[2]Bakker， A. B. &Demerouti， E. 2007. The job demands-resources model： state of the art. Journal of Managerial Psychology， 22（3）： 309-328.
[3]Bakker， A. B. &Demerouti， E. 2017. Job demands-resources theory： taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology， 22（03）： 273-285.
[4]Lazarus， R. S. 2013. Fifty years of the research and theory of r. S. Lazarus： an analysis of historical and perennial issues. Mahwah， NJ， US： Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
[5]Maslach， C. & Jackson， S. E. 1981. The measurement of experienced burnout. Journal of Organizational Behavior， 02（02）： 99-113.
Selye， H. 1978. Stress， cancer， and the mind. In J. Taché， H. Selye， & S. B. Day （Eds.）， Cancer， Stress， and Deat： 11-19. Boston， MA： Springer.
[6]Yerkes， R. M.， Dodson， J. D. 1908. The relation of strength of stimulus to rapidity of habitformation. Journal of Comparative Neurology and Psychology， 18， 459-482.
