如何加强建筑工程项目成本控制及管理探究

    郑孝清

    建筑行业是我国国民经济中的重要构成部分，目前，我国已经成为世界上最大的建筑市场，经初步核算，2018年全年国内生产总值90万亿元，比上年增长6.6%。全年全社会建筑业实现增加值6.2万亿元，比上年增长4.5%。建筑工程体量逐步拓展，建筑水准也在持续提升，但是“三超”现象仍旧没有得到有效解决。在建筑工程项目管理过程中，成本管理是贯穿始终的工作，直接影响着建筑企业的经济效益。本文立足于国内多数建筑企业出现的成本管理问题，力图找出成本管理的合理方法。

    一、建筑工程項目成本控制及管理存在的现实问题

    （一）招投标阶段出现的问题

    近几年，我国市场经济不断发展，城镇化水准不断提升，市场劳动力单价也在不断提高，但是建筑行业发展却和劳动力水平的提升出现了明显的矛盾，一方面，建筑市场涌现大量建筑企业，市场竞争愈演愈烈;另一方面，建筑工程成本越发难以控制，人力成本、材料成本波动较大。而在招投标方面，我国还缺乏可靠的评估机制以及工信机制，甲方难以规避恶性竞争带来的价格变更隐患，投标方难以遵循市场价格规律进行正常竞争，招投标本可起到的规范、约束作用无法发挥出来，最终导致建筑工程项目成本失控。

    （二）项目准备阶段存在的问题

    在项目准备工程中，往往需要由合同管理部门、工程建设技术部门、项目经理等组成一个完善的团队来对项目成本进行初步的测算以及分析，目的是在项目正式开始前，对项目成本进行科学的策划，同时完善.成本管理相关经济责任体系，保证项目管理团队和施工企业责任分配的合理性，但是在实践中，却存在以下问题：

    1.测算方法不一致

    建筑企业对项目成本的测算方法存在一定的差异，因招投标阶段的中标价格、工程量清单等存在差异，所以项目成本的测算不可采用统一的方法，必须要根据实际情况进行有效调整。但是就当前的实际情况而言，多数企业都采用“成本倒推法”对成本进行测算，没有考虑到企业的生产水平、项目实际情况、当地经济形势，导致成本测算结果在实施过程中出现偏差。

    2.测算标准不统一

    许多建筑企业缺少合乎自身条件的定额标准，在成本测算的过程中，基础资料不完善，计算方法不标准，工作人员一味按照自身经验进行估算，单项价格的套用不符合市场经济变化规律，以至于项目成本失控。

    3.结果缺少指导性

    成本测算的主要目的是为后续施工、成本管理提供可靠的参考、指导，目前多数建筑企业都将工程量清单作为计算模板进行编制，项目成本内容和施工的组织设计、进度计划、项目WBS不一致，以至于在项目正式开展过程中，项目实施实际成本和成本编制结果的发生归属出现差异，测算结果和实际发生成本无法实现有效的动态对比。

    （三）项目实施阶段存在的问题

    1.缺少成本核算制度

    许多建筑企业缺少应有的成本管理意识，在项目实施过程中，片面追求进度管理、安全管理、质量管理，成本管理措施粗放，未实现各项管理措施的有效整合，缺少整体制度的有效约束，遑论建成完善的成本管理机制。

    2.缺少组织保障

    受制于制度、体制等因素，许多建筑企业，尤其是国有建筑企业对于成本管理的认识较为粗浅，在岗位设置方面偏重于生产管理，多数企业都缺少专职的成本管理岗位，成本管理主要由生产统计部门和合同管理部门担任，甚至存在由项目部兼任的情况，以至于在项目开展过程中，成本管理沦为辅助工作、次要工作，无法正常开展。

    二、加强建筑工程项目成本控制及管理的对策

    （一）优化成本测算

    建筑工程项目在招投标结束后，应从法律、市场经济、工艺等方面入手，对项目成本进行全面的分析以及细化，在初步确定施工组织方案、施工进度、施工检查标准的基础上，参照行业内或者企业既往经验，整合项目实施环境、投资管理水准、地方加材料价格等多项因素以及风险，测算出项目的预算成本，以将预算成本作为项目实施的成本控制红线，以在源头上实现对成本的有效控制。在测算成本的过程中，应注意：可将国家劳动定额作为基础，将地方的调查数据作为参考，整合企业的战略定位以及建筑工程的质量要求水准，编制出合乎实际情况的劳动定额，还应该整合同行业标杆企业提供的数据，实现全面的综合分析;目前许多施工企业都已经实现了以WBS平台为基础的统筹管理，项目目标成本的编制务必要整合项目进度计划以及施工组织设计方案，然后套用消耗量定额，确定各个工序的工程量，尽量采取经过调查、核实的要素价格，有效计算各个WBS项目的计划成本，切忌片面套用招投标阶段所使用的工程量清单，而是要将单项细化至人力财力物力，避免测算成本和实际发生成本出现过大差异;成本编制应考虑到企业成本控制要求，确定项目成本控制的重点、难点、风险点，确定多元化的风险预防措施，并整合市场价格走势等因素。

    （二）成本管理精细化

    项目应针对从成本控制、成本管理，设置专职部门或者专职岗位，整合人力资源、机械设备资源、施工工艺等多方面的要素，确定从成本管理流程;建筑工程项目在开展的过程中，成本的发生是一个动态的过程，为提高成本控制水准，需要将成本目标分解至项目WBS，采取PDCA循环制度，不断优化成本管理方法;根据项目周期，定期对人工费、材料费、设备租赁费等进行归集、分析，找出实际发生成本和目标成本存在的差异，采取多元化措施解决成本风险，将成本约束在合理的范畴内。

    （三）完善经济责任制度

    建筑工程项目重要环节在完工后应及时对成本发生情况进行检查、总结，以项目部为主要实施部门，向企业尽快报送竣工审计。企业应高度重视成本管理工作，针对“三超现象”落实相关经济责任制度，通过对比实际发生成本和目标成本，结合总体情况以及营业收入，为项目绩效考核提供可靠参考依据;企业根据原有管理体制，确定经济责任状，及时根据实际管理情况兑现奖惩，以真正提高项目人员对成本的重视程度，促使人员为企业创造更多的经济效益、管理效益。

    三、结语

    综上所述，建筑工程项目成本管理是一个复杂的过程，当前我国建筑行业不断发展，但是多数建筑企业在成本管理方面仍旧存在诸多问题。广大从业者应认识到，在建筑工程项目开展过程中，成本的投入是一个持续不断的过程，应在项目准备阶段就明确成本目标，注意成本控制的精细化，并完善经济责任制度，如此才能够确保建筑工程项目成本约束在合理范畴内。（作者单位：中煤特殊凿井有限责任公司）