大型国有企业薪酬管理改革与实践探索

    贾琪

    摘 要 大型国有企业作为推动国民经济发展的主要力量，其薪酬制度的质量关系着国有企业的健康发展以及国民经济的发展。对于国有企业来讲，不断优化治理、深化薪酬制度改革，有利于保障薪酬制度的科学性以及合理性。基于此，本文对大型国有企业的薪酬管理改革与实践进行探讨，旨在促进大型国有企业实现可持续发展的目标。

    关键词 大型国有企业 薪酬管理 改革

    一、前言

    现阶段，大型国有企业已经构建起包括工资、绩效、福利等在内的薪酬体系，薪酬分配主要采用结构工资制、技能工资制以及岗位工资制等三种方式，但是薪酬制度依然存在一些问题。例如，薪酬激励有效性不足，以致无法有效吸引人才，导致核心人才流失;薪酬结构失衡，绩效考核管理过于粗放等。因此，大型国有企业迫切需要改革薪酬管理。本文对大型国有企业的薪酬管理改革与实践进行探讨，旨在促进大型国有企业实现高质量发展的目标。

    二、坚持以业绩为导向，实施多元化激励措施

    随着社会经济的快速发展，市场竞争日益激励，大型国有企业面临更大的竞争压力，应当以业绩为导向对任务进行分解，目的是强化国有企业员工的使命感以及责任感。在制定业绩的过程中，建议国有企业就年度经营目标以及年度经营计划进行分析，最大限度地将任务落实到每一个部门以及每一个员工的身上，让年度业绩考核清单实现量化，并具有实际操作意义。

    针对业绩进行考核时，必须严格尊重客观事实，对员工的个体贡献予以高度重视，确保考核激励与量化的考核指标能够紧密结合，并严格按照规定，按时、足量发放奖金，这有利于提升员工的工作积极性。在对激励体系进行改革的过程中，首先要考虑如何设计激励体系，建议重视“长”与“短”的结合。也就是说，不仅要对短期的固定式薪酬设计予以重视，而且还要对股权激励、绩效薪酬等长期薪酬设计给予关注，为优质的员工提供更好的保障以及支持，这样有利于留住核心人才，使其与企业共同成长。对大型国有企业来讲，旗下公司数量众多，涉及各方面的业务，建议企业基于自身所处行业的特点，构建以业绩为导向的薪酬管理机制，这有利于提升企业的经营绩效，从而为集团创收。以销售业务为例，在制定具体业绩机制的过程中，销售人员可以与企业签订业绩合同，进一步对业绩指标进行明确，完成对应指标以及超出指标都可获得奖励。同时，也应对无法完成指标的员工制定对应的措施，即岗位薪资调整程序以及末位淘汰制，以此为依据并结合实际销售情况实施。对于考核設计来讲，建议将绩效考核薪酬比例提升到60%，强化员工的责任感，使其明白只有完成任务才能获取相应的报酬。就激励机制来讲，一方面，以销售佣金对销售人员进行激励;另外一方面，就销售情况做好月度排行榜，以此为依据进行对应的奖励。除了物质奖励之外，还提供培训机会，这有利于激发员工的工作积极性，使其在自身岗位发挥最大的价值。

    三、坚持以制度为抓手，构建长效约束机制

    制度是保障企业稳定发展的关键，而薪酬制度更是重中之重，有利于帮助企业将现有的人力资源盘活，从而构建有轻有重、长短结合的薪酬体系。对于大型国有企业来讲，人才吸引力不足、核心人才流失等是比较突出的问题。基于此，建议在薪酬改革与实践的过程中，注重对高素质人才的盘点，从年薪制度设计入手，保障高素质人才的稳定性以及激励成效。不仅要注重年薪制度的改革，更为重要的是要让资源向企业的重点发展方向以及重点业务适当倾斜，鼓励高素质员工积极尝试突破。

    具体来讲，建议大型国有企业在薪酬改革的过程中，对主要经营者以及管理者实施年薪制度考核机制，具体包括固定年薪、绩效年薪、目标奖励年薪等多个方面。除固定年薪外，其他薪酬需要在年终考核后发放。这一制度具体可以根据高管所处行业企业的特点进行优化，有利于提升高素质人才的薪酬水平，从而提升其对企业的忠诚度。此外，随着薪酬改革的不断深入，建议企业根据自身的实际情况开展股票期权激励、员工持股计划等制度的试点工作。这不仅可以强化长效约束力，还可以提升企业对人才的吸引力，为企业储备更多的高素质人才。

    四、坚持以市场标准为导向，强化薪酬对标

    在国民经济发展的过程中，市场因素发挥着关键作用，而大型国有企业的薪酬改革也应当顺应市场需求与市场规律，这样才能牢牢把握主动权。与市场加强薪酬对标，对国有企业来讲是一个不断完善的过程，对提升企业的人力资源管理水平有着非常重要的作用。虽然大型国有企业规模大，而且业务方面具有一定的优势，但是薪酬管理也需要与市场加强对标，特别是要学习优秀企业薪酬管理的长处，这样才能不断提升自身的核心竞争力。对大型国有企业来讲，建议在最大限度保障总体经营稳定的基础上，适当授权旗下的经营单位进行管理，使其对薪酬管理进行适当创新，确保员工的薪酬能够与企业的实际经营情况充分结合。以投资业务为例，为了加大员工对企业发展的投入力度，建议实施项目跟投机制，让参与的所有员工共享项目利润的10%，而投资团队分享项目投资收益的4%。这种方式，能够充分提升员工的工作积极性，使其全身心地投入到项目开发之中，在为自己创收的同时，为企业创收。

    此外，在国有企业薪酬管理改革的过程中，可能会因为市场数据缺失等问题，而无法有效进行改革。基于此，建议企业与相关咨询机构、同行业企业等加强交流，在一定程度上明确改革的目标。其中，中介机构可以为企业提供比较丰富的市场大数据以及行业数据，以此为基础，有利于企业明确内部岗位薪酬改革的目标范围，从而提升岗位的市场吸引力。

    五、结语

    大型国有企业在薪酬管理改革与实践的过程中，会遇到各种各样的影响因素。因此，还需要结合实际情况对改革与实践进行优化，这样才能确保改革符合企业发展的需求，能提升企业的薪酬水平，进而保障企业实现健康发展的目标。

    （作者单位为同煤集团人力资源部）

    参考文献

    [1] 聂妮.国有企业员工薪酬现状与改革对策[J].人才资源开发，2020（10）：91-92.

    [2] 沈莹.国有企业薪酬制度存在的问题与改革创新[J].商业观察，2020（06）：127-128.

    [3] 刘佺翔.国有企业薪酬制度改革的调查与思考[N].新余日报，2019-11-22（006）.