新常态下谋求农信发展新思路
王勇
随着中国经济进入发展新常态和经济结构的不断转型升级，县级农信社（农商行）作为地方性金融机构，其业务经营也随之进入新常态和转型期，业务经营逐步呈现出存款增长放缓、贷款投放乏力、不良贷款反弹、盈利能力下降等新情况。如何应对利率市场化改革和适应经济发展新常态，确保县级农信社（农商行）业务经营持续稳健发展已经成为经营管理人员不得不认真思考的一个重要课题。
“暴利时代”已然结束
过去十年是所有银行都过得比较舒心的十年，也是银行业发展的黄金十年。事实上银行这些年的发展速度和质量是经济环境决定的、是国家制度设计安排的、是改革红利带来的，不是完全靠银行自身能够实现的，且不可能具有长期性。现阶段，县级农商行所拥有的有利因素都将逐步减弱甚至失去，银行“躺着就能赚钱”的日子已经一去不复返了。
——经济下行压力加大。从国家权威部门调查分析的情况来看，市场需求不旺的态势仍将持续，产能过剩问题突出，劳动力、土地资源要素价格仍将趋势性上涨，企业效益难以明显改观。而现阶段中国经济正经历深度调整期，国家无意在短期内推出增加投资拉动经济增长的举措，那么实体经济在一定时期内经营会比较困难，甚至很多企业会因此而倒闭或破产。这就预示着我们面临的外部经济形势与前些年相比已经发生了明显变化，经济下行的压力仍然较大。
——政策红利逐步失去。随着存款保险制度的实施和央行取消部分存款利率浮动上限，这标志着利率市场化格局已基本形成。利率市场化完全实现以后银行的资金组织成本将会增加，而贷款利率将不断下降，这虽然是降低了整个社会的间接融资成本，一定程度上缓解了融资难、融资贵问题，但对银行而言就意味着净利差收入在不断减小，盈利能力在不断下降，保护性盈利的日子已经不复存在了。
——市场竞争愈加激烈。经济不景气，有效信贷需求不足，造成银行间争夺优质客户的“战争”越演越烈，在产品、价格、服务等方面的竞争也是不断推陈出新。同时，以前竞争还不充分的农村市场已被很多大银行看重，渠道和服务不断向农村市场延伸，甚至是新兴的互联网金融也对这块市场虎视眈眈，已经开始通过互联网运营模式向农村市场广泛渗透和扩展。
规模效益不可持久
利率市场化实施以前银行具备通过规模扩张来增加利润的先决条件，前些年作为地方法人机构的县级农信社（农商行）也把握住了这一历史性机遇，通过规模效益猛上台阶壮大了资金实力，消化了历史包袱，夯实了发展基础。但随着经济发展进入新常态，经济增速放缓，银行的净息差不断收缩，县级农信社（农商行）如果继续坚持规模效益的发展模式，就会面临既不能实现利润的持续增长还有可能埋下新的风险隐患的艰难境地。
首先，以后的银行竞争是管理能力的竞争，特别是风险控制能力和资产负债管理能力的竞争，管理能力强、风控水平高的银行就会有较强的竞争能力，就会具备可持续发展条件；其次，继续追求规模效益已经失去有利的外部环境，特别是利率市场化的持续推进，必将迫使银行调整和改变以往的增长方式和盈利模式；第三，在经济下行期如果再追求规模效益那质量肯定得不到保障，可能有的机构和人员还会采取弄虚作假的方式去骗取业绩和荣誉，势必会给农商行的未来发展埋下风险隐患。所以，县级农信社（农商行）的业务经营必须由追求规模效益的外延式发展方式向谋求质量管理的内涵式发展方式转变。
“正本清源”是正道
——明晰战略方向。县级农信社（农商行）作为地方性中小金融机构，几经改革其战略发展方向愈加明确，就是打造为县域经济发展服务的零售银行。农村商业银行经过60多年的发展，已经成为县域内网点最多、人员最多、渠道最广、服务面最宽的地方性银行，这些特点也正是零售银行所具有的。零售银行在业务发展上就是要做小、做散、做精，并要坚持普惠金融的特性。省联社提出了建设一流科技型零售银行的战略目标，就更加明确了我们的发展方向，就是要依托众多的网点资源，依靠先进的信息科技平台，实施零售银行发展战略。
——坚持市场定位。省联社提出了我们作为零售银行的市场定位和服务方向，即“立足三农、聚焦三城、专注小微”。“三农”是我们几十年来赖以生存的根基，也是未来最有发展潜力的蓝海市场。“三城”是近年来农村商业银行研究和营销的重点，分布在城区、城郊、城镇的个体工商户、社区居民、企事业单位工作人员、公务员等是我们主要的基础客户群体，他们的生产、消费、理财等金融需求也较为旺盛。小微企业虽是实体经济中的弱势群体，但数量大、涉及的行业多，也是农村剩余劳动力就业的主渠道。除企业本身的发展壮大迫切需要金融支持外，在各中小企业就业的劳动力也是县级农商行拓展和营销的基础客户群，小微金融市场潜力巨大。
——实施业务转型。首先要精耕细作传统业务。继续深入细致地做好传统业务的营销和拓展。一是要寻求新的客户拓展领域和利润增长点。就龙马潭区的经济发展而言，今后应在商贸物流交通、医疗医药卫生、民生公益事业等领域加大营销和拓展力度。二是培育和挖掘高价值客户。实施客户分层和精准营销，对高价值客户要实施差异化维护措施。三是千方百计扩大基础客户群。通过物理网点、自助网点、便民服务点和电子渠道为其提供基础金融服务。同时要加大民生金融服务产品的销售和绑定。
其次要积极探索资金业务。增强富余资金的运营效益，把资金业务收入作为农商行另一个主要收入来源，成为县级农信社（农商行）业务结构调整的重要内容之一。在资金业务运营上重点可以做好同业存放、票据买卖、债券交易和理财等业务，同时可以探索资产支持证券业务（ABS）、同业存单（CD）等业务。在资金业务的拓展上重点做好人才培养与储备、制度建设与执行、风险防范与控制、交流学习与培训等几个方面。
第三要努力拓展中间业务。一是扩大基础客户群体，随着基础客户群体的不断增加和前期优惠项目的减少，那中间业务的收入就会逐年增长；二是要实行捆绑式营销和交叉营销，让每一个客户都多使用我们的产品，特别是银行卡产品、电子银行产品和代理类产品；三是要加大自助渠道和电子渠道的建设，为客户提供安全、快捷、稳定的使用环境，以减少因为基础客户群体的增加对柜面服务带来的压力。
“创新驱动”方长远
——管理创新。利率市场化以后，银行要生存和发展必须由粗放式管理向精细化管理转变，必须由同质化竞争向差异化服务转变。一是完善并推广管理会计系统。资金成本、运营成本、资本成本、风险成本、税费成本等必须借助强大的后台支撑系统进行精准计量，以此提供资产、负债等业务的结构调整方向，确保风险可控、利润可得。二是推行并落实贷款管理新技术。学习并借鉴小贷、微贷等贷款管理新技术，强化贷款“三查”的过程控制，让贷款管理的核心技术不变形、不走样。三是探索后台运行管理新模式。现在的县级法人机构后台保障运行效率较低、资源耗费较大，可以探索更大范围的集中作业方式和部分业务外包方式，尽量减少人力资源耗费和运行成本增长，比如：集中授权、后督、集中加钞等。
——产品创新。一是建立产品研发团队，县级法人机构人员紧张，可以建立兼职的松散型研发团队，主要由部分熟悉市场、了解客户的客户经理组成；二是确定产品研发方向，根据资产负债管理委员会提出的业务发展和结构调整需要，向产品研发部门下达研发任务；三是做好市场调研，客户经理在具体营销中结合研发任务收集市场信息和客户需求，提供研发建议和意见；四是产品研发部门形成新产品方案（含产品管理制度）交管会部门、风控部门进行盈利分析和风险分析，分析产品的盈利点和风险点，并提出风险控制要求；五是新产品的营销及推广，根据各网点的定位和市场、客户的分布情况将新产品进行推广营销；六是新产品推广效果评估，新产品推广一段时间后应进行效果评估，并应根据业务发展需要、客户接受度和风险控制情况进行不断调整和完善。
——服务创新。首先，要打造一流的服务团队。直接面对客户的前台人员包括客户经理、柜员、大堂经理、保安等是整个服务团队的重要组成部分，每一个岗位和人员的服务质量直接影响农商行的整体服务水平。要加大教育和培训力度，提高每位员工的服务意识、服务理念和服务技能，让客户至上、以客为尊的理念深入人心。其次，要制定规范的服务标准。每个岗位都有相应的工作职责、服务标准和要求，要让每一位员工熟悉并严格执行，做到整齐划一。第三，要提供良好的客户体验。良好客户体验是营销客户和留住客户的重要前提，在网点装修、产品设计等方面都要充分考虑客户体验和感受，要让客户认同农商行的服务理念和服务水平，并成为忠实的、持续为农商行提供利润贡献的金融消费者。
县级农信社（农商行）正面临复杂多变的经济金融形势，经营管理压力不断加大，但只要坚定不移地坚持科技型零售银行的发展战略，寸步不让地坚守 “三农”、中小微企业和县域经济的经营主阵地，仍然会在激烈竞争中寻求到生存和发展的空间，继续为县域经济的健康快速发展做出新贡献。
（作者单位：四川泸州龙马潭农商银行）
