民办本科高校管理与服务岗位轮换实践的思考

    姜金花?詹红

    精简高效是民办本科高校管理与服务岗位的基本特点。本文从提高管理与服务效能视角，提出在岗位有限的前提下，民办本科高校应充分发挥岗位轮换作用。本文作者通过文献阅读及访谈，对岗位轮换实施中存在问题进行分析，并提出实践层面的建议。

    一、岗位轮换

    岗位轮换是根据发展需要，有计划、有组织地进行员工内部岗位流动，通过流动，提高组织活力和工作效能的管理活动。

    二、岗位轮换的作用

    （一）工作环境的适当改变有助于提高工作绩效。

    勒温提出，个人所处的环境与所能创造的绩效密切相关，岗位轮换可通过工作环境适当改变，提升工作绩效。

    （二）消除职业倦怠，提升组织活力，激发员工创造力。

    无论从组织活力，还是个体创造力的激发，岗位轮换都是一种有效的管理手段。通过岗位调整，有利于增强工作新鲜感，消除职业倦怠，激发创造力。

    （三）有利于人尽其才、人岗匹配

    对职业的认同可以影响个人工作绩效。通过科学合理的岗位轮换设计，组织通过“人岗匹配”，可实现个人与组织发展的最佳匹配，实现“人尽其才”，提高职业满意度，降低人员流失，增强职业认同感。

    （四）有利于培养员工综合能力，全面考察员工。

    通过各种岗位的轮换，使员工成为“多面手”， 提高综合能力。当某个岗位出现人员突然流失或工作量增加情况时，组织可以从容应对。此外，通过多个岗位轮换，可全面考察员工，发现能力突出者。

    （五）组织可以结合发展需要，通过岗位轮换实现组织结构的调整。

    三、民办本科高校管理与服务岗位实施轮换的必要性

    当前，民办本科高校基本是教学为主型，其人力资源建设普遍向师资队伍倾斜，管理与服务岗位设置基本上是“一个萝卜一个坑”，甚至是“一个萝卜几个坑”，管理与服务岗位的精简高效成为民办本科高校的鲜明特点。

    管理与服务岗位虽不在教学、科研一线，但为一线提供了重要支持，是维持学校正常运转的重要保障。然而，在这类岗位上，工作5年以上是极其普遍的。当员工长年累月在同一岗位重复工作，其工作状态、创造力会逐渐降低，甚至出现职业倦怠现象。卡兹研究认为，除个别关键或特殊岗位外，组织成员间应进行流动和退出，这样有利于激发组织活力。库克曾做过一项关于研究生就业后创造力发挥情况的研究，发现只有不断挑战新工作领域，才可以保持或者激发个人创造力。因此，民办本科高校管理与服务岗位轮换十分必要。

    四、存在的问题

    （一）研究和实践尚处于起步阶段，无经验可参考。

    以“岗位轮换”主题在中国知网查询发现，针对高校的岗位轮换研究主要集中于图书馆内部的轮换，对其他管理和服务岗位轮换的研究和实践基本没有。由于该类岗位不能产生直观效益，重教学、科研，轻管理与服务现象较为普遍。民办本科高校管理与服务岗位的轮换存在研究与实践尚处于起步阶段，只能在实践中摸索、积累和总结。

    （二）轮换设计与控制过程粗放，轮换无效或失败。

    随着管理的深入，有民办高校开始着手管理与服务岗位进行轮换。在此过程，存在轮换目标不明确，为了轮换而轮换;轮换重“数量”轻“质量”; 设计与控制过程粗犷，存在“一刀切”现象，对岗位特点认识不足，分析不够，不能因时因岗制定相宜的轮换政策;轮换范围、时间设计不科学;缺乏系统性思维，轮换未能与薪酬、考核、晋升形成配套管理体系;忽略岗位轮换的时间、效率、犯错成本，效果不佳;岗位轮换实施不规范，秩序性不足，缺乏必要的培训、评估等问题。

    五、提升民办本科高校崗位轮换实施效果的对策

    （一）重视基础建设，做好轮换准备

    民办本科高校从自身特点和需要出发，设置管理与服务岗位，根据岗位工作内容、职责，确定从事该岗位应具备的知识与能力，制定岗位说明书，并定期进行更新与维护。在岗位轮换前，按岗位说明书对管理与服务类岗位进行分析归类，为岗位轮换做好准备。

    （二）做好岗位轮换顶层设计。

    相比而言，民办本科高校拥有更大的办学自主权，应充分发挥体制机制优势，将岗位轮换作为提高管理与服务效能的有效手段。奥德弗将人的需要分为三个层次：生存、关系和成长的需要。理想状态下，良好的岗位轮换应通过轮换方案的设计，满足员工的关系和成长需要。根据学校战略发展需要，通过岗位轮换改善个体职业体验，提升员工满意度和职业获得感，进而提高岗位管理与服务效能。为此，应以满足个人和组织发展，提高组织和个体效能为岗位轮换目标，通过细致深入分析，做好岗位轮换顶层设计。

    （三）关注不同岗位之间的关联性，对岗位轮换实施精细化管理。

    民办本科高校大部分是教学为主型学校，其管理与服务范围相对明确，在轮换前，可根据各岗位业务特点，可将管理与服务岗位分为特殊性、业务性和一般性3类岗位，分类分步实施轮换。特殊性岗位是指带有一定的敏感性、机密性的岗位。此类岗位在轮换前需要充分酝酿，学校应建立弹性管理机制，有针对性地物色、选择轮岗对象，根据个人能力、素质及意愿，对特殊岗位形成1-2名后备人选，待时机成熟时再行轮换，通过这种轮换储备人才，避免因岗位人员流失可能导致学校管理风险。

    业务性岗位是指业务相对于独立，工作内容有一定专业性的岗位。在高校这类岗位十分普遍，且业务区别非常明显，如财务、信息管理、图书馆、教学管理、学生管理、科研管理等。对此类岗位，应按照业务内容进行模块分类。在岗位轮换设计时，要结合岗位模块特点，细分岗位轮换目标，同时充分考虑轮换可能导致的效率与质量暂时下降的损失，科学设计同类轮换、跨类轮换的条件，制定轮换计划。跨类轮换时，一定要进行充分地了解与沟通，根据不同岗位要求，设定相应的条件及资格，通过设计，使岗位轮换更加高效。一般性岗位是指工作内容业务性较弱的岗位。此类岗位应侧重于素质、能力的要求，只要符合岗位需求，有利于改善组织人员结构、个人职业探索、消除职业倦怠，就应实施轮换。

    六、岗位轮换实践中应注意的问题

    （一）轮换顺序

    由于岗位轮换导致新人新岗，必要的学习和适应是必须的，而民办本科高校管理与服务岗位十分精简，故在岗位轮换时，一次轮换范围不宜过大。轮换时宜先一般性岗位，后业务性岗位，最后特殊性岗位。这样，轮换短期影响小，计划更易实施，管理精力更易集中，轮换效果也会更佳。

    （二）岗位轮换的系统性和有效性

    岗位轮换要有系统性思维，要将轮换与结构调整、人才培养、培训、晋升、考核相结合，统筹安排，使轮换有利于优化组织结构、培养员工全面能力、增加岗位交流、选拔锻炼考察干部、提高员工满意度、促使职业探索、预防权利腐败……真正激活组织活力，提升组织和员工效能。否则，轮换徒增管理成本，没有实施的必要。

    （三）过程控制

    岗位轮换不可一刀切，更不能为轮换而轮换。实施轮换时，要加强沟通与协调，做好培训与衔接，使个人意愿与能力、岗位需要与组织发展良好对接。

    （四）工作交接与经验传承

    岗位轮换不能直接一换了之，轮换之后岗位交接要到位，同时要注意经验的积累和传承。

    （五）建档、评估和总结

    做好岗位轮换档案建设不仅有利于下一轮岗位轮换设计，还可以为职位晋升、考核提供依据。轮换结束后，应及时进行轮换有效性评估，对达不到目标的轮换要及时评估分析和总结，必要时进行纠正。

    总之，岗位轮换应真正有利于个人和组织发展，并逐渐成为组织文化的一部分。通过岗位轮换，悉心了解员工的真正需要，提高员工满意度，提升组织和员工效能。（作者单位：三江学院）