BSC+KPI下施工企业财务人员绩效考核体系研究
高志斌
【摘 要】 作为现代企业管理的重要手段，绩效考核体系对企业发展和员工行为有着重要的导向作用。但在实务中，企业绩效考核存在激励不足、指标不合理、与发展战略不协调等问题，导致考核体系不能取得预期效果。文章运用理论研究和实证研究相结合的方法，在融合平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）理论的基础上，创新性地提出了施工企业财务人员“三层级四维度”的绩效考核体系，该体系可有效发挥两种方法的优点;从考核指标解释及依据、评分办法、奖罚标准和否决事项四个方面展开，详细介绍了A企业运用该体系进行财务人员绩效考核的实践活动;从2018—2019年度考核实施结果来看，该体系克服了以往的弊端，发挥了较好的激励作用，具有一定的推广价值。
【关键词】 施工企业; 财务人员; 绩效考核; 三层级四维度
【中图分类号】 F275? 【文献标识码】 A? 【文章编号】 1004-5937（2021）09-0071-06
一、引言
现代企业需要对人员进行富有成效的激励，而这前提需要建立一套公平公正的绩效考核体系，以便对每一名员工的绩效做出准确的测量，唯有如此，才能基于测量结果设计对应的激励措施，真正做到奖勤罚懒，提高员工的积极性，进而促进企业整体目标的实现。
对于集团公司来说，子、分公司众多，大多数企业对子、分公司总会计师建立了绩效考核机制，但子、分公司对所属工程项管部、项目部财务人员缺少系统科学的绩效考核标准，这使得子、分公司总会计师承担了较大的压力，而出现项管部或项目部财务人员压力、动力不足这种不合理现象。虽然有的子、分公司有一定的激励约束考核机制，但比较片面和局部，且大多存在考核失真、与发展战略不协调等问题，甚至搞“优秀轮流当”。随着企业间竞争的加剧，对人才进行有效的激励成为企业核心竞争力形成的关键环节。为此，笔者以A企业为例，基于BSC+KPI视阈探索构建了施工企业财务人员的绩效考核体系，以期为建筑行业企业集团财务人员的管理创新提供参考。
二、基于BSC+KPI的施工企业财务人员绩效考核体系构建
平衡计分卡理论（Balanced Score Card）立足于企业战略，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面对企业进行全方位的考核评价，BSC指标数量较多，关注的因素也较多，往往难以专注于关键性因素的核心作用，而关键绩效指标（Key Performance Indicator）则过于关注结果，往往会引导员工过于关注短期目标[1]。因而，将两者进行有效结合，则可以根据企业管理的具体需要，针对企业的不同部门设计较为有效的专门化考核体系，可达到扬长避短的效果[2-3]。BSC与KPI结合起来，通常遵循以下流程，见图1。
（一）依托战略目标，确定考核主基调与目标
尽管每个建筑企业的战略不尽相同，但生存与发展是绝大多数建筑企业的永恒话题。财务人员是企业管理重要的参与者，A企业一直在不断探索和思考如何调动起财务人员的积极性，提高工作效率，进而让财务人员积极参与到企业的价值创造中来，为企业的愿景和战略目标的实现提供支撑。
遵循抓住关键少数原则，A企业考核范围为除工程公司财务部门人员外，根据管理跨度、管理层级和职能的区别，将全体财务序列人员具体分为三个层级进行分别考核。首先，对项目管理部总会计师（财务负责人）进行考核，主要以激励他们充分发挥对所属项目的财务管控能力及会计队伍建设为主;其次，对直属项目部及项管部所属项目部总会计师（财务负责人）进行考核，以激励他们对所管项目部的财务管控职能为主;最后，对项目其他财务人员进行考核，以激励他们更好地完成财务会计工作，提升财会人员整体素质能力。力求通过考核体系达到实现价值创造和全体财务人员同心协力提高财务服务工作效果的能力，具体如图2所示。
（二）基于BSC理论转化考核主控因素
考核领导小组基于BSC理论，结合A企业多部门协同考核和企业的战略目标，设置了职责、评价、企业财务业绩贡献、自我成长四个方面考核主控因素。
在BSC“财务维度”方面，通过财务指标来反映企业的生存发展能力，回答了“股东如何看待我们”的问题。但对于A企业财务人员来说，盈利性并非其业务活动的主要目标。因此，需要結合财务人员工作属性对此维度进行转换，将“财务维度”转换为“职责维度”，注重考核财务人员履职情况。
BSC的“客户维度”反映了“顾客群体”对企业的评价，解决“顾客如何看待我们”这一问题，只有顾客有良好的体验，企业才能生存、发展。对于A企业财务人员来说，虽然其盈利性特征表现不明显，但是也有自身需要服务的群体，包括所有者、债权人、被投资单位、债务人、企业内部各单位、企业员工、税务机关等。这些群体的评价关系到企业是否获得持续发展动能以及内外部支持，因此，将BSC的客户维度转换为评价维度，衡量A企业财务人员工作绩效，往往能够提高绩效考核的效果。
“内部流程维度”所面向的群体是企业、企业部门及其成员，解决“我们擅长什么”，该维度强调对产品过程的观测、优化及不断评价更新，力求生产出更具竞争力的产品。但对于A企业财务人员来说，财务工作的主要价值是依据企业战略目标及资源，通过融资、投资、营运资金管理以及股利政策等活动，通过事前预算、事中分析和监督、事后绩效考核，最终达到有效地提高企业财务资源配置有效性的作用，而营业收入、利润等提升都可以视为财务工作“内部流程维度”优化的结果。因此，将常用的“内部流程”转化为更符合A企业财务人员工作绩效考核体系指标要求的“企业财务业绩贡献”维度，从财务工作价值层面，对财务人员进行科学有效的绩效考核。
BSC理论中的“学习成长维度”关注“我们如何进步”问题。对于A企业财务人员来说，其意义表现为：只有不断自我成长，才能满足企业以及个人需要，实现个人目标与企业目标的融合。
（三）甄选核心职责，拟定KPI指标
基于BSC理论构建的“四维度”考核体系，全面覆盖了A企业财务人员工作的领域。为此，在咨询相关管理和财务专家的基础上，对A企业财务人员的核心职责进行了科学的甄选，确定对应各维度的绩效考核指标（见表1）。
三、A企业财务人员绩效考核实践
在具体考核操作中，A企业专门成立财务人员考核领导小组，总会计师担任组长，副组长由副总会计师、财务部长担任，组员由公司财务部人员组成。考核办公室设在企业财务部，具体考核事项由财务部长负责组织。依据上述指标体系，分别设置基础类指标、加分项和减分项，以便进行可操作性量化考核，力求在人员配备和指标测评上做到公平公正、口径一致。
（一）考核指标解释及依据
1.基础类指标
在实际操作中，考核组遵循重要性、关联性、可控性、导向性原则，对营业收入、利润、上缴款、职工工资五金发放、票据置换、清收清欠、管理费用控制、资金集中度、项管部自行组织的财务人员培训、对所管辖的项目部进行财务管理督导、业务能力测试共11项单项指标分别提供了详细的测评标准，使得各项指标易操作易量化。根据各指标的性质特点，进行科学的阈值设置，如收入、利润指标，对企业相当重要，对财务人员有一定的关联性，但缺少可控性，分值设置不宜过高。涉及资金类的指标既重要又与财务人员高度相关、可控性强，分值设置要高，如上缴款、票据置换、工资五金支付、资金集中度等。企业要强化财务管理和会计队伍建设，并把这两项作为财务工作重点，根据导向性原则，在对项管部总会计师考核时，可以把对所辖项目的财务管理督导和项管部自行组织的财务人员培训等作为基础类指标，并提高分值。
基础类指标设定按财务人员的不同层级，区分工作内容和着重点，同时结合公司的生产经营现状和当下急需解决的问题，设定不同的考核内容和标准分值。比如项管部总会计师层级，上缴款和票据置换指标设定需解决资金紧张的现状，标准分值较高设定;项管部总会计师自身的业务能力及其对所管项目财务的管理督导、对所属财务人员培训的组织是考核其能力水平的重要指标，因此，考核标准分值也做了较高的设定。在指标设置上突出导向作用，让所有财务人员明确自己的工作内容和工作方向。项管部总会计师和项目部财务负责人指标设置标准分值如图3、图4所示。
这种设计指标和权重的方法受到相关专家的肯定，也获得了被考核人员的理解和支持，因而具有很强的可执行性。
2.加分项指标
对税务筹划、保函置换、资格考试、学术研究成果以及其他项目共5个加分项指标也都进行了详细规定，务必做到客观、公平，并通过被考核对象的反馈后进行确定。
3.减分项指标
减分项共计8项，分别为风险预警提示，法律诉讼纠纷，不讲诚信导致到期票据无法承兑，各层级检查、审计、巡视、督导等发现的问题，税务基础管理，资格考试，廉洁自律和其他。根据实际管理需要和公司战略目标，分别给出各减分项的具体判断标准和依据。
以上各类考核指标根据不同年度工作重点、集团公司的指标考核导向及战略部署等做年度指标调整。
（二）评分办法
评估小组对每项指标设置不同的分值，基础类考核指标满分为150分，在此基础上加上加分项得分，减去减分项得分计算出最终得分。
对项管部及直管项目部总会计师（财务负责人）考核由考核领导小组直接考核计算得分，对项目部总会计师、财务负责人及其他财务人员考核分两部分进行，一是由项管部总会计师、直管项目部财务负责人对所管辖范围内的项目财务人员进行考核评分;二是由公司考核领导小组进行考核评分，对两部分评分，取算术平均值，确定最终考核评分。对项目部其他财务人员考核，除业务能力测试外，其他基础类指标考核得分按所在项目部总会计师（财务负责人）考核得分的30%，作为考核得分，加分项、减分项指标正常考核。
（三）奖罚标准
对于任务完成情况考核必须与一定奖惩措施进行结合，才能真正起到激励相容的作用，A公司结合公司的实际状况，制定了详细的激励和惩罚标准，做到激励有强度，惩罚有力度，具体标准如下：
1.奖励标准
分不同考核层次确定每分值奖励标准。项管部总会计师（财务负责人）每分值奖励N1元，直管項目部和项管部所属项目总会计师（财务负责人）每分值奖励N2元，其他财务人员每分值奖励N3元。因项管部总会计师（财务负责人）、部分项目财务负责人负责多个项目财务管理，采取按每分值奖励标准计算奖励金额后，用奖励系数调整总奖励金额。所管辖的项目数量在五个以内的（含五个），每增加一个项目，奖励系数增加0.2，超过五个项目的，每增加一个项目，奖励系数增加0.1。具体计算公式如下：
（1）项管部总会计师
考核奖励金额=考核得分×每分值奖励标准×调节系数
（2）直管项目部和项管部所属项目总会计师（财务负责人）
考核奖励金额=考核得分×每分值奖励标准×调节系数（如有兼职）
（3）其他财务人员
考核奖励金额=考核得分×每分值奖励标准×调节系数（如有兼职）
财务部将建立考核台账，将考核成绩放入财务人员考核档案，该考核表将作为对财务人员职务晋升和工作调整的重要依据。公司将对三类人员考核成绩中排名第一的评为财务管理先进个人，单独进行表彰，并给予一定额度的现金奖励。
2.处罚标准
处罚前置条件：按各类考核的实际得分测算出及格线，在及格线以下的，按以下规定处罚：
（1）项管部总会计师
经过考核，对得分排在最后一位的进行约谈并取消发放考核奖励。对连续两年排名最后一位的，取消发放当年考核奖励并调整工作岗位，另行安排。
（2）直管项目部和项管部所属项目总会计师（财务负责人）
经过考核，对得分排名后三位的进行处罚：对排名倒数第一位的降级使用并取消发放考核奖励;对排名倒数第二位的取消发放考核奖励，对排名倒数第三位的进行约谈并减半发放考核奖励。对连续两年排名最后一位的取消发放当年考核奖励并调整工作岗位，另行安排。
（3）其他财务人员
经过考核，对得分排名后五位的进行处罚：对排名最后两位的进行内部通报批评并取消发放考核奖励，对排名倒数第三、四、五位的进行约谈并减半发放考核奖励。对连续两年排在后两位的，取消发放当年考核奖励并进行转岗。
（四）否决事项
被考核人因玩忽职守、渎职等导致发生资金、财产安全案件造成损失的取消考核资格，并按职工违规违纪规定进行处罚。
四、A企业考核实施结果及成效
2019年初，公司宣布了财务人员总体考核体系和标准，全部财务人员掌握了详细的考核和奖惩措施;2019年末，公司运用该评价体系对全部财务人员进行了考核，并不折不扣地落实了奖惩措施，收到了较好的效果，表现在如下方面：
（一）各级次财务人员考核结果
2019年考核分三个层次：（1）项管部总会计师层级;（2）项目财务主管层面;（3）其他财务人员层面。考核结果见表2—表4。
（二）考核取得的成效
1.公司目前存在的资金紧张困境得到有效缓解
公司面临的资金紧张局面困扰和制约着企业高质量发展，如何合理筹集、运用资金是财务部门的核心职责，针对公司发展中急需解决的难题，在财务人员绩效考核中加大了上缴款和票据置换的比重和分值。
（1）项目上缴款
全年通过银行上缴收取项目上缴款同比上年增长43.41%，具体如图5所示。
（2）票据置换
以现金置换票据为手段、以资金收支滚动预算为控制措施、以规避到期票据解付风险为主要目标，强力推行票据置换，全年收到置换资金同比上年增长93.84%，没有发生票据解付风险，缓支效果明显。
（3）节约资金成本
通过票据置换节约资金成本同比增长193.78%。利用集中资金和票据融资保障对重难点项目和设备购置资金的需求，有效地保障了全公司资金良性运转。
2.学术研究氛围明显增强，学习型团队逐步形成
公司2019年职称考试报名人数同比增长84.61%，6人通过中级职称全科考试，2人通过注册税务师考试，3人通过注册会计师单科考试，全科通过考试人数同比上年增长250%，均為历年之最，在集团公司各兄弟单位中排名前列。
2019年征集53篇论文，上报集团公司39篇，有24篇论文入选集团公司《财经园地》，同比上年发表论文数量增长了60%，通过论文征集活动，营造了浓厚的学习氛围。上报的《施工企业盾构模拟股份制的几点探讨》获中国施工企业管理协会财税管理典型案例评选优秀案例奖，同时也实现了集团公司在该项领域零的突破。
在股份公司举办的财税知识竞赛中，148名财务人员全部参加了初赛，参赛率100%，在网校培训测试中，每周学习时长均保持全集团第一的成绩，学习型团队正在逐步形成。
3.会计基础工作得到夯实
财务人员绩效考核内容基本涵盖了会计基础的全方位，通过平时的财务信息预警、各级财务大检查和督导，一些老生常谈的问题得以及时改正，业务更加规范，基础工作不断夯实，财务管理人员素质逐步提升。2019年通过各级财务大检查共发现问题262个，同比上年356个下降26.4%，如图6所示。
4.风险防范意识逐步提升
财务人员考核办法中通过设置风险预警、法律诉讼纠纷、票据到期无法承兑、工资支付、廉洁自律等考核项来规范提升财务人员风险防范意识，注意在平时工作中按时履约，及时发现并识别风险因素，制定风险应对措施，把财务风险、税务风险等降到最低。通过一年来的运行来看，企业各项业务正常运行，未发生风险事故。
五、潜在的困难及建议
（一）对企业的运作与战略协同要求提高
基于BSC+KPI的施工企业财务人员绩效考核体系的建立是一项专业性强、涉及面广的复杂工程，对企业的运作与战略协同要求提高，而多数企业的协同程度达不到要求。这需要企业管理者把公司的战略与其考核目标、关键指标系统性地连接起来：首先要确定企业战略，再确定考核的关键指标，进而设计出具体的实施方案;然后将战略目标进行逐级分解，细化到部门及个人，切实加强沟通与反馈，提高企业整体的战略协同关系。
（二）对员工的参与度要求提高
员工对绩效考核体系的理解和参与度不高将会成为影响企业考核体系成效的重要因素。基于BSC+KPI的施工企业财务人员绩效考核体系的实施是一个自上而下、自下而上的过程，如果员工对考核体系理解不够、参与度不高，管理层获得反馈信息的速度就会变慢，会给考核体系的实施带来困难。
为了获得全体员工的一致认可和积极参与，企业有必要加强对员工的绩效考核培训，可以采取专家讲座、理论研讨、专人辅导等形式，从而提高绩效考核体系实施的有效性。
六、结论
A公司2019年度首次运用科学系统的绩效评价体系，对财务人员进行了严格评价，整个评价过程公开公正且透明，并根据评价系统要求，严格兑现了奖惩措施，杜绝了标准不清、掺杂人情等因素，让财务人员的工作有压力感、荣誉感和成就感。总体来看，财务人员绩效考核制度发挥了较好的作用，考核的要求能够让每一名财务人员产生一种紧迫感，有意识地按考核事项调整工作重点，积极性、主动性、自律性、目标性、危机意识、责任意识、配合意识较之以往明显提高，考核指标的导向作用凸显，激发了财务人员的价值创造能力。
通过这次考核，得出如下结论：（1）基于BSC+KPI设计的“三层级四维度”财务人员绩效评价指标是科学有效的;（2）领导重视并制定科学合理的评价体系是关键;（3）根据整体战略制定指标并细化测评标准是重要一环;（4）评价过程客观公正，评价结果不折不扣兑现是基本保障;（5）科学的评价体系和客观的执行标准可以起到很好的激励效果，对于实现公司的战略目标具有重要的导向和支持作用。
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