关于合资铁路竣工财务决算与资产管理的研究
李敬利
摘 要 近年来，随着国家对基础建设的投资力度加大，铁路基本建设项目规模呈现逐年上涨趋势，许多合资铁路公司投资的基本建设项目陆续投产，项目进入竣工财务决算阶段。由于合资铁路公司受自身管理体制不完善和基建管理人员不足等因素的制约，存在将基本建设项目的管理重点放在工程建设阶段而忽视了竣工财务决算编制工作的问题。本文以合资铁路公司管理现状为基础，分析竣工财务决算编制滞后、内容不全、竣工资产交接手续不全等弊端并提出建议，为实现合资铁路公司在运营投产后新增资产核算管理提供依据。
关键词 合资铁路 竣工财务决算 资产管理
一、研究背景及意义
按照国务院规定：凡固定资产扩大再生产的新建、改建、扩建、恢复工程及与之连带的工作，称为基本建设。按其建设规模和投资大小，分为大、中、小型建设项目。在当今世界一体化大发展，中国推进“一带一路”经济发展新格局的背景下，铁路基础设施投资给经济发展带来了新动力。加快合资铁路建设，对改变路网结构、增强铁路运输能力和促进我国国民经济发展起着重要的作用。
合资铁路公司基本建设项目竣工财务决算的编制是正确核定项目资产价值、反映竣工项目建设成果的文件，是办理资产移交和产权登记的依据，竣工财务决算的编制是综合反映项目从筹建至项目竣工交付使用为止的全部总结性报告。竣工决算报告的编制工作是项目建设的收尾阶段，及时、准确地编制竣工决算报告，总结分析项目建设阶段的经验教训，对于提高合资铁路工程建设水平和基建人才储备，都具有重要意义，为项目投产办理资产顺利交接、固定资产的分类和折旧计提、后期大修等各阶段财务管理打下了坚实基础[1]。
二、竣工财务决算编制不完善带来的影响
现行的合资铁路公司管理方式为“自主经营，委托管理”，主要是基于铁路路网化管理的特征，为更有效地发挥铁路集团公司统一调度、运输生产组织优势而采取的一种特殊管理策略。在此模式下，基本建设项目竣工形成的资产所有权归合资铁路公司所有，然而受自身管理体制和人员不足等因素的影响，合资铁路公司往往会委托铁路集团公司管理，铁路集团公司及所属站段拥有资产管理权和使用权。这种管理模式容易导致资产管理关系的严重分离，带来管理粗放、权责不明的问题。
（一）基建交付手续不全
各类资产在基建交付时，建设单位指挥部、合资铁路公司与受托站段之间没有交接资产的明细，交接责任划分不清。合资公司作為资产的所有者，在初验交接过程中由受托站段直接办理了接收，跳过了合资铁路公司全程组织验收接收资产的环节。从联调联试开始，合资铁路公司就已经实际实施委托了，缺少委托管理手续。
（二）资产分类不准确
铁路基本建设项目应在初验完成6个月内办理竣工财务决算报表编制，完成资产正式交付。目前，合资铁路公司的通常做法是，在初验合格交付资产未办理竣工财务决算之前，先按照基建概算的章节进行估价入账，估价交付资产明细不具体，与国铁集团固定资产管理办法中的固定资产目录对应不上，造成资产分类不准确，只能按资产类别计提折旧，影响了合资铁路公司投产运营后的真实的经营结果[2]。
（三）固定资产账实不符
在项目初验验收合格后，存在最终概算清理工作缓慢的问题。从产生初验到项目竣工财务决算的时间跨度较大，造成财务竣工财务决算时实物清单与初验交付时的实物资产核对不一致。由于项目竣工决算不及时、时间跨度大，导致个别固定资产可能已经因为报废或者不符合现在的生产需要而拆除或重建，也可能存在某项资产已经达到报废期，从而进行了报废处理，造成公司的经营状况不良，账实不符的情况发生。
（四）对经营结果产生影响
合资铁路公司在竣工财务决算编制后未及时按照规定建立固定资产卡片，尤其是委托管理交付资产也没有建立卡片。根据后续固定资产大修资本化的要求，大修的资产价值被替换的部分要记入大修支出，没有卡片就不能准确地计算被替换部分资产的价值，会影响到合资铁路公司运营当年的经营结果，同时不能准确计提后续折旧，最终对公司未来的经营结果产生不良影响。
三、采取措施及管理研讨
（一）强化资产管理意识，全力推动竣工财务决算工作
合资铁路公司要从思想上重视对竣工财务决算工作的管理，增强主人翁意识，成立推进铁路基本建设项目竣工财务决算工作领导小组，单位主要领导要亲自上手，把竣工财务决算工作当作一项重要内容，做到发现问题准确、协调有力、督办严格、有序解决。
加强基建交付资产管理，明确资产移交各方责任和义务，强化委管站段对受托资产管理的责任意识，在受托设施设备承担管理和质量安全责任的同时，还要对受托设施设备按不同区段分别进行数量管理、技术管理，建立实物资产台账、技术台账和档案，进一步明确设施动态管理的责任。
（二）完善规章制度，提高决算编制水平
推行竣工决算编报标准，制定竣工财务决算报告审批流程、审核要求、审核要点，对有问题的项目根据问题性质出具澄清通知书。在开展竣工决算工作过程中，要始终把竣工财务决算管理规定的标准摆在首位，从竣工决算起步开始，对照制度标准，确保编制工作不走样，标准不打折扣。构建决算审核体系，确保通过审核后，就能达到上报标准，提高审核修改效率。
（三）重视竣工财务决算的验收管理
合资铁路公司要在初验时积极介入，按照基建交付流程，参与现场验收，与施工单位就交付资产明细进行确认，抓好新增项目资产交付的源头管理。委托方为资产的使用者，要参与初验的现场验收，并对不合格的资产提出整改意见后，按照整改后的资产进行确认。合资铁路公司要编制委托资产明细，一并交给受托方确认，作为双方委托资产管理的明细。抓好源头管理，对日后的委托资产管理会起到事半功倍的效果。
（四）强化资产的基础管理，提高资产使用效率
委托资产不仅涉及基建交付、更新改造、处置、报废等各个环节，还有技术更新改造、资本化大修、环境整治等后续投入。委托双方要在过程管理中，强化资产的基础管理，對照固定资产目录，新建固定资产卡片，准确计提资产折旧，真实反映资产管理质量。合资铁路公司要对闲置资产及时履行内部决策程序进行处置，盘活存量资产，提高资产使用效率。
四、建立委托资产管理的新机制
加强合资铁路公司委托资产管理，需要对既有的管理体系、管理定位、管理过程进行优选整合，创新管理思路，用精益化管理代替粗放式管理。
（一）建立“产权分明管理融合”的管理体系
合资铁路公司要与铁路集团公司签订委托运输管理协议，明确委托资产的范围以及双方的权利和义务，落实委托资产安全、质量、技术等管理职责，确保委托资产安全完整和管理有效。
铁路集团公司及所属相关站段要科学、合理地组织生产经营，充分挖潜设施设备潜力，最大限度地发挥委托资产使用效能。同时要加强委托资产相关信息的日常沟通，动态掌握委托资产的状况，及时解决委托资产管理中存在的困难和问题，提高委托运输资产的运维效率和质量。
（二）准确定位三方资产管理的职责
在委托方管理职责方面，合资公司作为委托方，对委托资产依法享有法人财产权和处置权，形式资产所有者管理的职责，对委托资产日常管理过程实施监督。
在受托方管理职责方面，铁路集团公司作为受托方，按照委托运输协议约定对委托资产落实安全管理和维护责任，对委托资产组织实施专业管理。对资产运用过程实施指导、监督、检查，确保委托资产安全完整和状态良好。
在实际受托使用管理单位职责方面，各相关站段作为委托资产的实际受托使用管理单位，具体负责委托资产日常运用、维护、技术和实物管理，参与委托资产移交、清查等工作，接受委托方和受托方的指导、管理与监督检查。
（三）从管理缓解入手实现过程控制
在基本建设项目资产的交付管理环节控制上，做好基本建设项目的委托资产管理。加强委托资产日常运用及动态管理，建立完善的委托资产台账管理制度，优化委托资产使用、养护、维修的管理工作，定期做好委托资产清查盘点，做好备品备件的动态管理，加强对委托资产处置和委托资产减值的管理。
（四）加强项目收尾进展，实现闭环管理
竣工决算后还有预留费用及尾工未完成，行百里者半九十，越是这个时候，越不能有任何松懈，要继续保证工作标准，总结前期工作中的经验做法，制定时间节点，倒排推进计划，落实责任，推进问题协调力度，努力完成竣工财务决算收尾工作。强化项目全过程管理，树立各环节抓竣工决算工作的意识，实现项目闭环管理。
（作者单位为唐港铁路有限责任公司）
参考文献
[1] 张晓明，刘克强.委托运输管理模式下合资铁路公司资产经营开发初探[J].中国商论，2017（01）：50-51.
[2] 焦珺瑛.铁路基本建设项目竣工财务决算相关问题思考[J].经济管理文摘，2019（20）：189-190.
