PPP模式下项目公司人员配置设计策略
丁松林
中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）05-145-02
摘 要 PPP模式下的SPV公司是PPP项目实施、建设、运营的法人主体，同时也是政府方和社会资本方的连接桥梁。SPV公司的人员配置也就必须符合政府方和社会资本方的共同诉求，达到二者间的平衡，并且该配置必须要保障项目的顺利实施。本文通过对项目公司成立过程中的影响因素和对策进行分析，尝试形成“共享+独占”二重模式的项目公司人员配置解决方案。
关键词 PPP模式 SPV项目公司 人员配置 编制
PPP模式，即政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。在该模式下，政府采取竞争性方式选择具有投资、运营管理能力的社会资本，双方按照平等协商原则訂立合同，由社会资本提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向社会资本支付对价。PPP鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。
PPP模式下的SPV公司，是依法设立的自主运营、自负盈亏的具有独立法人资格的经营主体，是PPP项目实施、建设、运营的法人主体，同时也是政府方和社会资本方的连接桥梁。人力资源是企业的第一资源，任何企业和项目的成功都离不开人。SPV公司的人员配置也就必须符合政府方和社会资本方的共同诉求，达到二者间的平衡，并且该配置必须要确保项目建设、运营质量等各项目标的事项。本文通过对项目公司成立过程中的考量影响因素和对策的分析，尝试对项目公司的人员配置形成“共享+独占”二重模式的解决方案。
一、项目公司人员配置的影响因素
影响组织架构和人员配置的因素很多，本文从SPV项目公司设立的时间点出发，对当期可见的PPP项目模式、社会资本方管理模式、SPV项目公司定位、建设期到运营期的过渡方式、存量项目移交方式及条款等影响人员配置方案的因素进行分析。
（一）PPP项目的模式
项目模式对人员配置的影响，主要存在与TOT、TBT项目中，实质是项目中是否存在存量资产以及服务于存量资产的既有人员给新成立的项目公司带来的人员接收压力。从政府方的角度而言，为了实现资产的平稳移交和人员平稳过渡，一般都会约定人员移交接收条款，对人员的接收方式和接收后的薪酬水平作出一定的限制。那么，既有存量资产的相关人员数量和构成是否合理，人员薪酬水平与项目公司薪酬水平对比是高是低，现有人员在转移接续过程中等等这些问题最终都将影响项目公司的人员配置方案。
（二）项目投资主体社会资本方的管理模式以及项目公司的定位对人员配置的影响
社会资本方是将自身定位为投资平台还是切实负责具体的建设、管理、运营，从战略层面决定了对项目公司人员配置思路。从移交、建设到运营各个方面的工作都由社会资本方作为主体来推进，则项目公司在职能上必然弱化。
社会资本方如果仅作为投资方，那么在项目公司的组织架构设计就必须考虑达到项目管理的要求，人员配置中也就必须考虑完善建管、现场、安全、运营等各个岗位。
（三）建设期到运营期的过渡方式
企业录用一名员工，就应当把员工视为自己这个整体的一部分。而作为人力资源从业人员，作为企业人力资源政策的具体执行者和用人文化的具体体现，从新员工入职起就应当切实的将其视作企业这个团队的一部分，从而将员工在企业的职业生涯发展规划梳理出脉络和潜在的问题。对于项目公司这样一个本身有着明确的生命周期的独立法人企业而言，以合理的、具有可行性的方式将其人力资源纳入企业的总规划就非常有必要。同时，也正是因为有明确的生命周期，在人员的安置、发展上也就可以更早的进行规划。
在人员配置时，针对建设期到运营期的过渡，由此引发的建设现场管理人员的合理转移、安置就必须在最初的人员配置时就予以考虑。
（四）人员的配置来源
在本文的摘要中就指出，SPV项目公司是政府方和社会资本方的连接桥梁。项目公司要充分发挥桥梁作用，部分岗位的选人用人本地化就是趋势。
从异地用工管理存在的难点来看，由于项目公司是以独立法人的形式设立，员工包含社保、劳动关系等的管理如果按照异地用工的方式来执行，就必然涉及劳动关系管辖权异议、社保缴纳地与实际工作地不一、薪酬的地域差异、员工的接受程度等等一系列问题。项目公司本身又有既定的生命周期，因此，异地用工并不是首选的最有方案，而应该坚持项目公司的自主用工。在不受地域视角限制的开展招聘工作的同时，部分岗位考虑项目公司所在地的本地化用工，二者配合更有利于发挥项目公司的桥梁作用。
二、项目公司人员配置的对策
针对以上对人员配置影响因素的分析，我们在编制项目公司的人员配置方案以及实施招聘的过程中，就要规划好应对措施、要形成有一定可行性的解决路径。项目公司的人员配置方案，必须符合公司的总体战略要求，匹配公司的管理模式，解决或降低效率与成本之间的矛盾冲突，实现项目公司的良性、健康发展
（一）战略层面明确两个定位
人才作为企业的资源，其目的是支撑企业战略目标的实现。因此，用什么样的人、怎么样用人的前提和基础是企业战略。这里所说的战略既可以是清晰的战略规划、路径，也可以是概括性的战略方向。
在解决项目公司人员配置这一问题中，战略层面要明确两个定位，即社会资本方在PPP项目中的定位以及项目公司在项目实施过程中的定位。这种定位，不是法律意义上的明确法人主体地位，而是企业生产经营中的管理定位。定位清晰了，管理权限、管理边界、管理路径也就清晰了。企业管理定位以及由定位引申的权限、边界明晰之后，根据职责范围确定组织架构、人员配置总体框架才能水到渠成。
（二）合理设置业务服务共享中心
对于在项目公司内部业务相对单一、工作内容可标准化、每月重复性工作较多的行政、人力资源、财务等岗位可考虑设置集中统一的业务服务共享中心。
业务服务共享中心的设立，首先可以有效避免每个项目公司在可共享业务岗位上独立配置人员，从而有效降低人员总量，降低人工成本；其次，在共享中心各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一，工作的效率会获得显著提升，实现信息的集中管理和共享应用，提升资源集中调度下的风险集中控制；再次，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务，标准的工作程序可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差，使更多的管理数据在统一标准下得以比较，提供更好的决策支持。
（三）优化过渡模式，审慎做好人员接收、移交工作
在配置项目公司人员时，对于项目由建设转运营导致的建设岗位人员的安置问题，以及在存量资产的移交过程中产生的存量人员的接收、移交问题，社会资本方都必须做出细致的考量，切实保障期间的平稳过渡，以保障项目公司的良性发展。
（四）最大限度做好以人为载体的经验沉淀
人才之所以成为企业最重要的资源，就在于人才是技术、知识、能力、经验的载体。项目公司从成立到运行、从建设期到运营期，无论是项目手续的办理还是与各方的沟通协调，最终都沉淀到项目公司员工身上，成为员工丰富的从业经历和职业经验的一部分，而这也是企业宝贵的财富。
人力资源部门必须系统的制定相应方案，以最大限度的做好以人为载体的经验沉淀，不仅让经验成为员工成长的支柱，同时也要让经验成为可传承、可借鉴的知识体系。
三、结语
综上，人力资源方案的制定并非仅仅依靠人力资源的专业技术能力，而是要统筹分析、兼顾公司的中长期经营发展战略和管控模式，深度介入企业经营管理活动后形成的综合性方案。本文对项目公司人员配置的分析与思考是有限的，项目公司的人员配置可以有统一的思路，但不会有统一的解决方案，企业只有持续做好人力资源规划与开发，充分解析以人为载体的经验、技术、技能、品德素养，正确认知本企业的人力资源优势与不足，才能在方案设计中形成最符合自身企业的特色用人体系和模式。
