成本管理思路探讨
刘毅
成本管理作为一项全面性、综合性的管理工作，越来越成为企业经营与发展中的重中之重，科学先进的成本管理手段，可以促进企业改善经营管理，增强竞争优势，最大限度的获取经济效益。本文从两家不同企业的成本结构、目前成本管理现状、后期成本管理措施等方面论述了根据不同实际情况进行企业成本管理的具体思路。
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。近几年来，随着经济的发展，企业成本控制意识逐渐加强，各种成本控制方法和管理手段也在不断提高，如何利用科学先进的成本管理来改善企业运营，提高经济效益成为各类企业的重要研究课题。现就本人在烟台港集团先后工作过的油品输送和散杂货装卸两家不同公司的成本管理实施情况，谈一下对成本管理思路方面的粗浅认识。
一、两家公司概况及主要成本结构对比
油品输送公司主要经营原油的装卸、仓储和管道运输业务，公司现有30万吨原油码头一个、150万立原油罐区和540公里长输管线，总资产规模约50亿元，自2017年正式投产运营，年装卸原油1500万吨。
散杂货装卸公司主要经营木材、沙石、水泥、煤炭、矾土、杂货、大件设备等二十多个货种的装卸、仓储、转水、货物进出口业务及客滚运输业务。公司现有7万吨级泊位1个，5万吨级泊位1个，2万吨级及以下泊位5个，库场面积55万平米，客运站5.6万平米，总资产规模月10亿元，年设计吞吐能力410万吨。
上述两家公司同属于港口物流企业，资产及负债结构相似，公司前期基础建设和设备等投资巨大，目前固定资产比例均占总资产比重接近90%，长期借款比例占总负债比重约70%，虽运营特点有所差别，但两家公司主要成本构成比例十分相近（见下表），折旧、财务费用、人工成本三项成本占总成本60%以上，主要变动成本材料、燃料、水电等只占总成本的15%左右，目前成本控制的主要着力点都放在变动成本方面。
两家公司成本结构对比
二、两家公司目前的成本实施情况
自烟台港集团公司2015年下发《强化成本管理责任 提升成本管理水平》实施方案以来，两家公司根据集团统一部署，结合各自特点，从加强成本管理意识宣贯、明确成本管理职责入手，积极制定各项成本管理制度，推进成本管理发展，逐步建立了适合自身实际的成本管控指标。
因各自历史规模和运营形式的不同，两个公司在成本管理上也存在不同问题。
（一）油品输送公司
该公司自2011年开始投资建设，历时5年多，2017年正式投运后，经济效益稳步增长，作为目前集团的支柱产业公司，正处于发展和扩张期，后期仍有大规模的建设和改造项目陆续上马，公司生产经营规模和能力也将不断提升。公司成本数额较大，成本结构不稳定，在目前成本管理实施过程中，存在以下困难和不足：
1.公司全员成本控制意识不够，部分管理人员还存在公司效益好、不需要进行成本管控的思想，没有真正从观念上认识到成本管理的重要性，工作中主动控制成本的意识有待加强。
2.公司正式投运不足三年，中间受设备调试、停输、一体化整合等各种因素影响，目前成本核算的基础数据虽有一定积累，但各项成本指标缺乏持续性和可比性，没有完全经过实践验证，无法真实有效反应公司成本管理实际情况。
3.油品管道沿线540公里，途径6个地级市，15个县市区，路由情况复杂，使公司运营过程中不可控成本相对较多，而且随着公司发展，成本结构和规模也在不断变化，对确定成本目标和绩效考核带来一定的困难。
（二）散杂货装卸公司
该公司1996年建成， 2006年归属烟台港集团公司，经过多年的发展，目前散杂货吞吐量和货源结构一直比较稳定，但受临港产业不发达和地理位置等因素影响，公司近几年一直处于微利状态，后期扩展主要靠发展临港产业，调整货源结构，经营方向除自身努力外，还要更多地依赖集团公司的统筹规划和调配。公司成本结构相对稳定，成本数额变化幅度不大且相对可控，经过几年来的成本宣贯，公司员工成本意识有了很大提升，成本管理职责和内容明确，成本指标体系已基本确立，但仍存在以下困难和不足：
1.公司虽每月坚持成本分析会议，但各成本管理责任部门成本管控目标不够明确，指标数据对生产组织管理的反映和分析不够全面、透彻。
2.目前的成本管理的相关制度措施尚不完善，对生产作业环节的成本管理比较粗放，单位装卸成本基础数据统计不到位，距离分货种、分操作过程单位成本核算还有较大差距。
3.码头装卸机械陈旧老化，大部分属于长期超期服役，装卸效率低，维修保养成本居高不下，对成本控制造成一定影响。
4.目前成本考核措施对直接消耗部门的考核力度不够，考核指标过于分散，不能充分调动一线部门的积极性，不利于成本费用的管控。
三、两家公司今后成本管理思路建议
针对两家公司在成本管理中存在的问题，在不断提升成本管理水平的同时，提出以下管理思路：
（一）油品输送公司
1.继续对公司各个部门的管理人员进行成本管理培训，使成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，形成统一认识，主动参与到成本管理工作中来。管理人员还应该不断地把自己的先进知识应用到实际工作当中，从而不断提升自己的工作效率，并利用工作效率的不断提升。
2.总结公司在前期工程建设中的经验教训，尽快对后期投资的各建设项目设置建设项目成本管控目标，建立完善相关配套制度，并适时纳入绩效考核，从而以绩效考核的方式来促进人员工作质量的提升，在保证质量的前提下，加快工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。在进行成本管理控制时，也可以适当地引入大数据方式进行成本数据计算，利用大数据方式能够将数据进行纵向预测和横向对比，从而更全面的对数据进行实际分析，让管理人员能够对成本管理有着更深层次的了解，并在此基础上进行实际控制，对成本进行有效控制，并在此基础上反向促进成本管理思路的进一步完善与发展。
3.充分利用公司自动化程度高的有利条件，做好基础统计数据的积累和分析工作，以码头“吨油装卸成本”和管道“吨公里输送成本”两项管控指标为基础，科学归集和分配成本，定期分析，通过不断改善生产排成和管理水平进行优化，争取在1-2年时间内构建完成具有自身特色的成本指标体系，为公司取得成本优势和竞争优势提供条件。
4.随着市场竞争的日趋激烈，后期的成本管理思路要兼顾公司战略选择，不但要保障公司当前的利益，也应该为公司的长远利益起到一定促进作用，随着运营管理经验的不断提升，各支线用户和配套罐区的连接建成，运营效益会稳步提高，运营初期的大额投产保运、财务费用及租赁费用将逐步降低，成本结构会逐步调整，可以吸收和借鉴国内外管道运输企业的先进技术和管理经验，进一步改善和加强成本管理的方式方法。
（二）散雜货装卸公司
1.结合新启用的生产成本管理系统，对装卸流程中的各个环节进行全面把控，为分货种、分操作过程单位成本核算提供准确及时的数据统计，建立科学、合理的成本信息管理系统，从而逐步改善生产流程，提高成本利用效率，降低成本浪费。
2.明确各项成本的经济责任，并将责任落实到部门、单位或个人，同时，做好成本控制和核算工作，建立成本指标报表上报和分析制度，定期召开成本会议，在生产成本管理中体现一个“细”字，在非生产成本管理中体现一个“严”字，保证预期效益的实现。在资金落实方面，则应该将资金的到账情况进行严格落实，并将资金流程落实到个人，该负责人也应该负责剩余资金的回收，这样也能够在一定程度上反向促进资金利用程度的提升，进而控制成本。
3.转变成本管理就是控制成本的局限性认识，通过树立目标成本管理的全局观念，从成本效益和战略出发，不断完善成本管理制度，加强节能减耗工作的实施，逐步更新换代老旧设备，提高作业效率，进一步降低公司生产成本的支出。
4.完善成本考核制度，落实成本管理与个人绩效挂钩机制，实行奖惩兑现，根据成本管控的进展情况逐步调整成本考核的侧重点，有效调动各岗位人员成本控制的自觉性。成本考核制度在一定程度上也能够反向促进成本控制的进一步完善。
同时，两家公司在成本管理上还要共同注意以下方面：
1.强化成本预算管理。全面预算作为公司成本有效管控的一个重要手段，已越来越受到大家重视，通过科学、合理的制定预算，加强各部门间的协调，明确责任，可以从各个方面和各个细节发现成本管理中存在的问题，从而逐步完善各项配套制度，提高成本管理水平。
2.深入挖掘潜力，提倡一岗多能。一是通过公开、透明、规范的招标管理和供应商信息库建立，降低材料和物资采购成本。二是通过优化人员配置和动态管理，降低人工和外付劳务成本。三是通过深入挖潜，培养和提高自身维修队伍的水平，降低日常设备维修和养护成本。
3.针对财务费用占比较高情况，积极与各金融机构对接，成本管理人员也应该积极提升自己的理论知识，并将知识应用 到实际管理当中，并且不断的研究学习最新金融政策，借助集团整体优势，进一步拓宽融资渠道，争取低成本资金。在实际过程中也应该积极利用相关信息满足低成本资金落实，并在不断沟通之中谋求更多利益，降到成本空间。同时，加强应收账款的管理与考核，提高资金回收率，提高资金使用效益。
4.在注重控制变动成本的同时，通过不断完善各项成本管理制度、提高资产管理水平、税收筹划等方式，进一步加强对固定成本的管理，尽量将不可控成本转为可控成本，使各项成本均有人负责，避免浪费和失控。
四、结语
总之，随着市场竞争的日趋激烈，成本管理必将成为公司核心竞争力的重要组成部分，我们只有以发展的理念去研究成本管理方式，不断创新成本管理思路，才能适应公司发展的需要。（作者单位：烟台港集团）
