基于动态能力的组织认定与企业多元化战略选择
尹剑峰??
摘要：在当前激烈的市场竞争环境中，企业为了持续扩大自己的规模，往往会采用多元化发展方式，通过不断进入新的行业来持续扩张自己。通过对多元化运营成功的A企业的实地调研和深入访谈，从企业动态能力视角揭示在激烈的市场竞争中，企业应首先进行专业化发展，进行自身积累；当竞争环境发生变化时要快速突破企业初始身份约束，识别并抓住市场新机会，从以往的专业化发展模式过渡到多元化发展模式，实现持续、快速发展。
关键词：组织认定；机会识别；能力构建；企业多元化
中图分类号：F203
文献标识码：A
文章编号：16735595（2018）01002206
近年來，由于市场竞争日趋激烈，许多企业为了快速扩大规模、防范行业风险，常常采用多元化发展战略、涉足多个行业领域以实现集团化发展。与此同时，随着归核化运动的兴起，不少学者的研究认为企业应集中资源在原有行业中进行专业化或归核化发展。因此，多元化问题成了企业界和学术界广为关注及争论的焦点。企业为什么会选择多元化战略，该不该选择多元化战略，企业多元化发展的内在机理是什么，这些都是亟待研究解决的现实问题。本文试图从企业动态能力的视角，通过组织认定、机会识别和能力构建等来研究企业多元化发展的内在机理，为企业在制定“要不要实行多元化”“如何实施多元化发展”等战略决策时提供参考。
一、文献回顾
自20世纪中期美国学者安索夫提出多元化经营理论以来，多元化战略已成为风靡全球的经营战略。[1]企业多元化经营是企业向相关或不相关产业扩张，以实现自身快速成长的经营战略。[2]早期的研究认为，企业从事多元化经营有助于增加企业的价值。然而，随着20世纪八九十年代多元化折价问题的凸显，企业界开始频频出现“回归主业”的现象。[3]对此，Markides提出了归核化的概念，即多元化公司通过收缩或集中业务，将公司涉足的行业主要集中在具有竞争优势的领域，从而降低多元化程度、提高公司核心竞争力的行为。[4]西方国家归核化运动的兴起给多元化战略蒙上了阴影。从20世纪80年代至今，众多西方企业经历了多元化浪潮的洗礼后，对其多元化经营结构进行了较大幅度的调整，转为采用归核化经营[5]，即使仍坚持多元化的企业，基本上也是相关多元化[6]。
虽然在发达市场中企业追求多元化的热潮已逐渐被强调核心能力的归核化所取代，但在新兴市场中，多元化经营依然受到企业的热烈追捧，占据市场主导地位的大型企业集团普遍选择的还是多元化经营，并将其作为一项重要的管理和政治政策来推行。[7]
中国企业的多元化始于20世纪80年代，与西方发达国家的企业相比，中国企业多元化经营起步较晚，但发展非常迅速，尤其是20世纪90年代中后期，中国企业掀起了一股投资多元化的热潮，不少企业通过多元化经营逐步发展为跨越不同行业领域的大型企业集团。[8]与“归核化”已成为西方发达国家企业发展的主流趋势不同，2001年以来，中国企业的多元化扩张呈现出比较明显的上升态势。
针对企业为什么选择多元化经营问题，西方理论主要从共享公司资源、减少交易成本、优化资产组合、委托代理、政府政策和制度替代6个角度进行解释[9]，鲜有学者研究企业多元化发展的内在机理。为此，本文从动态能力的新视角研究企业多元化发展的内在过程。Wang和Ahmed认为，动态能力是指企业不断地整合、再配置、更新和再创造资源和能力的行为导向，它有助于企业利用独特的资源升级并重构核心能力以回应日益变化的市场，有助于获得并维持持续竞争优势。[10]动态能力能够强化现存的资源配置[11] ，企业通过对自身资源及资源构型的调整，来有效适应市场环境的变化。[12] 动态能力主要分为三个维度：环境适应能力、管理变革能力和资源整合能力。（1）环境适应能力是指企业能快速察觉环境变化，并从中捕捉新的机会来进行业务调整，以适应新的市场环境而实现迅速发展的能力。为此，本文用机会识别能力来代表企业的环境适应能力。机会识别能力是企业家对开发有利可图新业务可能性的感知[13]，是企业家利用其卓越的信息处理能力，有意识地搜寻、加工并识别潜在机会信息的能力。[14]机会识别能力强的企业能从不断变化的市场环境中快速捕捉新的发展机会。（2）管理变革能力是指企业根据环境的变化及时调整企业的业务范围和变革企业的经营管理模式的能力，本文用组织身份变更能力代表企业的管理变革能力。组织身份是组织成员及组织利益相关者针对组织属性所达成的共识体系[15]，是组织成员对“作为一个组织，我们是谁（组织身份）”这一问题的一致理解[16]，它是由企业历史形成的、与外界印象投射相关的、组织成员感知到的关于组织是做什么的，以及企业整体形象的一种共识。[17]组织身份对组织行为有重要导向作用，组织必须依据其身份行事，由此组织身份将影响企业的经营行为并限定企业的发展方向。[18]企业组织身份并非一成不变，往往会随环境的变化而变更。企业组织身份随企业的发展变化而不断演变与重构，以增强适应性实现可持续发展。[18]（3）资源整合能力是指企业有效整合资源、构建或加强运作，以抓取新的机会实现快速发展的能力。本文用能力构建来代表企业的资源整合能力。能力构建是指企业通过探索和挖掘创造一种新能力的组织活动[19]，其目的在于确保企业竞争优势的增长和获得大量新的资源。[20]机会识别能力、组织身份变更能力、能力构建之间存在相互促进关系，即机会识别会诱使企业进行组织身份变更，并通过能力构建来抓取新机会而实现快速发展。[21]
基于以上分析，本文构建了如图1所示的多元化发展框架。
二、研究设计
1.研究问题
本文研究的问题主要包括：（1）企业动态能力的内在机理是什么？目前，动态能力是学者们广为研究的一大热点，虽然已有不少学者对动态能力的概念进行了比较完善的界定，但关于动态能力发挥作用的内在机理却并没有明确的解释。为此，本文试图从机会识别能力、组织身份变更能力与能力构建三个要素出发，通过研究它们之间的内在关系来初步揭示企业动态能力的内在机理。（2）企业多元化发展的内在过程是什么？本文基于动态能力的理论视角，研究企业如何在动态环境中识别新的市场机会、如何通过组织认定重新调整企业的组织身份、如何重新有效地配置资源，构建企业跨入新行业的运作能力，从而抓住新的行业机会实现多元化经营，进而揭示企业多元化发展的内在过程。
2.研究方法
由于本文重点研究的是企业在动态的市场环境中如何通过借助动态能力不断识别、抓取新的市场机会来持续扩张自己，并通过构建新的运作能力进入新的行业领域，从而不断走向多元化发展这一个内在过程。为了揭示这一机理，比较有效的方法就是寻找在这方面做得比较成功的企业，通过实地调研、访谈的方法来回答“是什么”的问题，因此，本文采用的是案例研究的方法。
3.案例的选择
本文选择案例的标准为：（1）具有独立经营权的企业，能自主制定经营决策，不受制于第三方；（2）由创立之初的专业化经营逐步走向多元化经营的企业；（3）多元化經营较有成效的企业。
笔者通过大量的观察、筛选，最后选择了深圳A实业集团公司（以下简称为A公司）作为样本。A公司1993年成立于东莞，最初涉及的是阻燃剂行业，生产经营三氧化二锑产品，其是塑胶制品的阻燃添加剂。经过二十多年的发展，A公司已由传统的锑制品加工、贸易，发展到具有金融投资、房地产开发等多项业务的多元化集团公司。A公司目前的基本情况为：
主营业务，阻燃剂、矿业、金融、房地产等；
所在地，深圳；成立时间，1993；员工人数，500余人；2014年产值， 31亿元。
4.案例数据资料的收集
为顺利完成对案例的研究，我们成立了一个3人的案例研究团队，通过大量相关文献的阅读与研讨，初步构建了研究框架，提出了研究的问题，形成了一个半结构化的访谈提纲。本文采用直接观察、公司内部文件及报表、人员访谈、网站及外部媒体报道等多种证据来源的三角验证法进行研究，以提高案例研究的信度和效度。在人员访谈过程中，访谈了多位不同职能部门、不同职务的中高层管理人员，如董事长、总经理、营销总监、人力资源经理等，避免了受访者的同源偏差。
三、案例资料的梳理、案例发现和理论模型
通过对A公司的调研和深度访谈，获取了关于它从创业到多元化发展过程中较为丰富的资料。通过对访谈资料的梳理，得到了25个条目，将一些无效条目剔除以及将一些相近条目合并后，本研究将所得的案例资料条目进一步精简到18个，然后对研究变量进行编码：原行业机会识别能力为A、初始组织身份为B、原行业能力构建为C、专业化发展为D、动态能力为E、新行业机会识别能力为F、组织身份变更能力为G、新行业能力构建为H、多元化发展为I。在此基础上，再把所得的条目按照资料所支持的论点按条目归类到相应变量之下。A公司从专业化到多元化的发展过程见表1。
（一）企业创业到专业化发展过程分析
通过对A公司的创业及发展过程的梳理分析，结合相关理论文献的研究，本文构建以下理论模型，如图2所示。
由图2发现，在创业初期，创业者的机会识别能力往往影响企业组织身份的初步认定，而企业一旦初步认定了自己行业的发展方向，就会努力整合资源去构建相应的行业运作能力，以便抓住和利用市场机会在该行业中顺利运作起来。随着企业行业运作能力的不断增强，又会促使企业坚定自己的行业身份，不断去识别同行业中的发展机会。随着企业行业能力的不断增强，企业会具备更强的抓取和利用市场机会的能力。如此不断循环，就会推动企业在原行业中进行专业化发展并不断做大做强。通过对A公司发展过程的梳理，也印证了这一内在发展机理。
A公司创立之初，正值20世纪90年代中国制造业腾飞之际，创始人希望创建加工企业，偶然结识到一个氧化锑生产企业技术员，从而获得了一个好的创业机会：投资氧化锑行业。当时有色金属行业利润非常丰厚、前景好，重要的是氧化锑的生产工艺简单，即将采购进来的有色金属锑锭放进高温炉中燃烧就能产生三氧化二锑。由于金属燃烧会释放出大量的热能，所以氧化锑的生产仅需很少的燃料；由于工艺简单，一个车间只需要几个工人，成本非常低廉。投资少，运作简单，很容易构建相应的运作能力。于是，创始人果断地投入到该行业中，从而初步认定了企业的组织身份：生产经营氧化锑。
据A公司创始人介绍，为了在氧化锑行业中占据一定的市场份额，企业最初设立的企业发展目标是：立足国内市场，面向国际市场，把企业发展成为氧化锑行业内一流公司。A公司这一发展目标已写入公司早期的内部宣传画册，并作为公司企业文化的重要内容之一。认定这一组织身份后，A公司从1993年创立到2004年长达11年的时间里，一直采用专业化发展战略，紧抓市场机遇，在氧化锑行业中持续成长，规模不断扩大。在不断扩大初始创立的东莞某阻燃材料有限公司规模的基础上，A公司抓住市场机遇，于2005年与贵州某矿业集团（供应商）合作，在贵州独山县共同投资新建了一家大型氧化锑生产企业，此举使A公司氧化锑产品的产能翻了几番，规模在中国民营氧化锑企业中名列前茅。其专业化发展过程可用图3表示。
新企业的生成是一个逐步累积创业行动的过程。[22]而企业的创建乃至持续、快速发展，很大程度上受机会识别能力、组织认定能力和能力构建三个因素的影响。一般来说，在创业之初，企业对自己的组织身份还是比较模糊的，企业的组织认定很大程度上受企业机会识别能力的影响，当创业者识别到好的行业发展机会，并且具备相应资源去构建运作能力、抓住开发行业产品机会时，就对企业组织身份有了初步认定，从而企业明确了自己的行业发展方向。随着企业行业运作能力的持续增强，企业会不断坚定企业组织身份的认定。而一旦企业坚定了自己的组织身份，反过来又会影响企业的行业机会识别能力。因为组织身份可以为组织的社会互动行为和经营决策行为提供参照物，组织身份能够让组织产生方向感，知道自己该做什么，同时组织身份又能够暗示组织不能做什么，从而避免组织在动荡的经营环境中迷失自我。[16]组织必须根据自己的身份行事，以避免不适当的行为。[23]所以在企业创业初期，在资源有限的环境下，企业的发展往往受到企业组织身份的束缚，将有限的资源投入到自己认定的行业中进行专业化经营，以使自己在行业中做大做强，这也是许多企业在发展初期只重视识别和抓取本行业内市场机会，而忽视了在其他行业发展的原因。
综上所述，企业专业化发展的内在机理是：在企业发展初期，由于资源有限，当企业认定了组织身份而投入发展某一行业时，往往会受其组织身份的约束，只注重识别和抓取本行业内的市场机会，将有限的资源投入到本行业中进行专业化发展，以图做大做强。
（二）公司专业化到多元化发展过程分析
通过对A公司多元化发展过程的梳理，结合图2所示的企业专业化发展内在机理模型，本文基于动态能力的理论视角，构建用以解释企业多元化发展过程的理论模型，如图4所示。
由图4可以发现，随着企业的发展壮大，当企业具有了一定的资源优势，而且在经營中识别到其他行业有更好的发展机会时，会突破原有组织身份的束缚，重新进行组织身份的认定，从而赋予企业一些新的组织身份，同时整合企业内外资源去构建和强化新行业的运作能力，以便抓住和利用新行业机会进行多元化经营。通过对A公司多元化发展过程的梳理，也印证了这一企业多元化发展的内在过程。
2004年正值国内IPO市场火爆之际，A公司创始人获知企业长期合作供应商（湖南辰州矿业）正筹备IPO上市。面对这一市场机遇，A公司创始人与管理层研究决定：暂缓公司传统产品（氧化锑）的生产和贸易工作，将资金挤出来进行股权投资。于是，A公司将多年来积累的数千万资本全部投入湖南辰州矿业，购买该公司股份，这使湖南辰州矿业成功上市后A公司获得了巨额股权投资收益。
具备雄厚的资本基础后，A公司又把发展重点转向了金融行业，并快速成立了一家金融投资子公司专门进行股权投资。A公司还先后参股了近十家企业，其中有几家已成功上市，收益颇丰。金融投资的收益占A公司总体收益的80%以上。A公司跨入金融行业的过程如图5所示。
中国房地产市场火爆之时，从2005年起，A公司又开始跨入房地产行业，成立了珠海某投资公司。
A公司在金融市场上获取雄厚的资金后，2007年开始大举进军房地产行业，先后成立了廉江市某房地产有限公司、珠海市某房地产投资有限公司和独山县某房地产开发有限公司。A公司主要在国内二、三线城市投资。目前A公司在建项目总面积约120万平米，并战略储备了大量的用地。房地产业务涉及商品房开发、写字楼及超市的开发与出租等，A公司都取得了不错的成绩，房地产业务已成为A公司仅次于股权投资的第二大业务。A公司跨入房地产行业的过程如图6所示。
通过以上梳理分析发现，A公司的发展大概可归为两大阶段：（1）专业化发展阶段（1993—2004）。这期间A公司一直在传统的氧化锑行业内进行专业化发展，发展速度相对缓慢，年营业额只有几千万元。（2）非相关多元化发展阶段（2005至今）。这期间，公司抓住IPO市场发展机遇，通过股权投资获取了丰厚的资本优势；又抓住房地产市场机遇进行房地产开发投资，使公司迅速膨胀成总资产高达数十亿元的大型企业集团。
在企业发展初期，由于资源有限和受企业初始组织身份认定的束缚，往往会局限在既定的行业中进行专业化发展。但随着企业经营环境的变化，当公司发展到一定阶段，拥有一定的资源优势并识别到更好的行业机会时，企业往往会进行组织身份的变更，通过突破原有组织身份的束缚，赋予企业新的组织身份以抓取新行业的发展机会，通过构建和持续强化新行业的运营能力而实现多元化经营。
以往学者在解释企业多元化行为时，主要从共享公司资源、减少交易成本、优化资产组合、委托代理、政府政策和制度替代等角度展开[8]，本文通过研究发现，企业是否进行多元化发展，很大程度上受企业动态能力的影响，即面对变化的经营环境，企业是否有识别新的行业发展机会的能力、及时变更企业的组织身份的能力、构建运作能力以抓取新的行业机会的能力。
综上所述，企业多元化发展的内在机理是：当企业经营环境发生变化时，具有较强动态能力的企业能从中识别到新行业发展机会，并及时突破初始组织身份的束缚，通过赋予企业新的组织身份，构建新行业运作能力，从而抓取新机会而跨入新行业进行多元化经营。随着企业跨入新行业的不断增加，企业多元化程度将越来越高。
四、结论与展望
在激烈的市场竞争环境中，企业是否采用多元化发展战略，很大程度上受企业动态能力的影响。企业动态能力其实是一种企业在动态环境中不断识别新的发展机会并及时变更组织身份和整合资源构建新行业运作的能力，是有效抓取机会进行快速发展的能力。面对不断变化的经营环境，动态能力强的企业能从变化的环境中捕捉到新的行业发展机会，及时进行组织身份的重新认定，赋予企业新的组织身份，并构建出在新行业中的运作能力，从而抓住和利用新的行业机会实现多元化经营。所以说，企业的多元化发展过程也就是一个借助企业动态能力不断识别新的市场机会，并进行组织身份变更和新能力构建，以抓取新的行业机会进行循环发展的过程。随着企业不断跨入新的行业，多元化发展也就成了一个自然而然的过程。
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責任编辑：张岩林
摘要：在当前激烈的市场竞争环境中，企业为了持续扩大自己的规模，往往会采用多元化发展方式，通过不断进入新的行业来持续扩张自己。通过对多元化运营成功的A企业的实地调研和深入访谈，从企业动态能力视角揭示在激烈的市场竞争中，企业应首先进行专业化发展，进行自身积累；当竞争环境发生变化时要快速突破企业初始身份约束，识别并抓住市场新机会，从以往的专业化发展模式过渡到多元化发展模式，实现持续、快速发展。
关键词：组织认定；机会识别；能力构建；企业多元化
中图分类号：F203
文献标识码：A
文章编号：16735595（2018）01002206
近年來，由于市场竞争日趋激烈，许多企业为了快速扩大规模、防范行业风险，常常采用多元化发展战略、涉足多个行业领域以实现集团化发展。与此同时，随着归核化运动的兴起，不少学者的研究认为企业应集中资源在原有行业中进行专业化或归核化发展。因此，多元化问题成了企业界和学术界广为关注及争论的焦点。企业为什么会选择多元化战略，该不该选择多元化战略，企业多元化发展的内在机理是什么，这些都是亟待研究解决的现实问题。本文试图从企业动态能力的视角，通过组织认定、机会识别和能力构建等来研究企业多元化发展的内在机理，为企业在制定“要不要实行多元化”“如何实施多元化发展”等战略决策时提供参考。
一、文献回顾
自20世纪中期美国学者安索夫提出多元化经营理论以来，多元化战略已成为风靡全球的经营战略。[1]企业多元化经营是企业向相关或不相关产业扩张，以实现自身快速成长的经营战略。[2]早期的研究认为，企业从事多元化经营有助于增加企业的价值。然而，随着20世纪八九十年代多元化折价问题的凸显，企业界开始频频出现“回归主业”的现象。[3]对此，Markides提出了归核化的概念，即多元化公司通过收缩或集中业务，将公司涉足的行业主要集中在具有竞争优势的领域，从而降低多元化程度、提高公司核心竞争力的行为。[4]西方国家归核化运动的兴起给多元化战略蒙上了阴影。从20世纪80年代至今，众多西方企业经历了多元化浪潮的洗礼后，对其多元化经营结构进行了较大幅度的调整，转为采用归核化经营[5]，即使仍坚持多元化的企业，基本上也是相关多元化[6]。
虽然在发达市场中企业追求多元化的热潮已逐渐被强调核心能力的归核化所取代，但在新兴市场中，多元化经营依然受到企业的热烈追捧，占据市场主导地位的大型企业集团普遍选择的还是多元化经营，并将其作为一项重要的管理和政治政策来推行。[7]
中国企业的多元化始于20世纪80年代，与西方发达国家的企业相比，中国企业多元化经营起步较晚，但发展非常迅速，尤其是20世纪90年代中后期，中国企业掀起了一股投资多元化的热潮，不少企业通过多元化经营逐步发展为跨越不同行业领域的大型企业集团。[8]与“归核化”已成为西方发达国家企业发展的主流趋势不同，2001年以来，中国企业的多元化扩张呈现出比较明显的上升态势。
针对企业为什么选择多元化经营问题，西方理论主要从共享公司资源、减少交易成本、优化资产组合、委托代理、政府政策和制度替代6个角度进行解释[9]，鲜有学者研究企业多元化发展的内在机理。为此，本文从动态能力的新视角研究企业多元化发展的内在过程。Wang和Ahmed认为，动态能力是指企业不断地整合、再配置、更新和再创造资源和能力的行为导向，它有助于企业利用独特的资源升级并重构核心能力以回应日益变化的市场，有助于获得并维持持续竞争优势。[10]动态能力能够强化现存的资源配置[11] ，企业通过对自身资源及资源构型的调整，来有效适应市场环境的变化。[12] 动态能力主要分为三个维度：环境适应能力、管理变革能力和资源整合能力。（1）环境适应能力是指企业能快速察觉环境变化，并从中捕捉新的机会来进行业务调整，以适应新的市场环境而实现迅速发展的能力。为此，本文用机会识别能力来代表企业的环境适应能力。机会识别能力是企业家对开发有利可图新业务可能性的感知[13]，是企业家利用其卓越的信息处理能力，有意识地搜寻、加工并识别潜在机会信息的能力。[14]机会识别能力强的企业能从不断变化的市场环境中快速捕捉新的发展机会。（2）管理变革能力是指企业根据环境的变化及时调整企业的业务范围和变革企业的经营管理模式的能力，本文用组织身份变更能力代表企业的管理变革能力。组织身份是组织成员及组织利益相关者针对组织属性所达成的共识体系[15]，是组织成员对“作为一个组织，我们是谁（组织身份）”这一问题的一致理解[16]，它是由企业历史形成的、与外界印象投射相关的、组织成员感知到的关于组织是做什么的，以及企业整体形象的一种共识。[17]组织身份对组织行为有重要导向作用，组织必须依据其身份行事，由此组织身份将影响企业的经营行为并限定企业的发展方向。[18]企业组织身份并非一成不变，往往会随环境的变化而变更。企业组织身份随企业的发展变化而不断演变与重构，以增强适应性实现可持续发展。[18]（3）资源整合能力是指企业有效整合资源、构建或加强运作，以抓取新的机会实现快速发展的能力。本文用能力构建来代表企业的资源整合能力。能力构建是指企业通过探索和挖掘创造一种新能力的组织活动[19]，其目的在于确保企业竞争优势的增长和获得大量新的资源。[20]机会识别能力、组织身份变更能力、能力构建之间存在相互促进关系，即机会识别会诱使企业进行组织身份变更，并通过能力构建来抓取新机会而实现快速发展。[21]
基于以上分析，本文构建了如图1所示的多元化发展框架。
二、研究设计
1.研究问题
本文研究的问题主要包括：（1）企业动态能力的内在机理是什么？目前，动态能力是学者们广为研究的一大热点，虽然已有不少学者对动态能力的概念进行了比较完善的界定，但关于动态能力发挥作用的内在机理却并没有明确的解释。为此，本文试图从机会识别能力、组织身份变更能力与能力构建三个要素出发，通过研究它们之间的内在关系来初步揭示企业动态能力的内在机理。（2）企业多元化发展的内在过程是什么？本文基于动态能力的理论视角，研究企业如何在动态环境中识别新的市场机会、如何通过组织认定重新调整企业的组织身份、如何重新有效地配置资源，构建企业跨入新行业的运作能力，从而抓住新的行业机会实现多元化经营，进而揭示企业多元化发展的内在过程。
2.研究方法
由于本文重点研究的是企业在动态的市场环境中如何通过借助动态能力不断识别、抓取新的市场机会来持续扩张自己，并通过构建新的运作能力进入新的行业领域，从而不断走向多元化发展这一个内在过程。为了揭示这一机理，比较有效的方法就是寻找在这方面做得比较成功的企业，通过实地调研、访谈的方法来回答“是什么”的问题，因此，本文采用的是案例研究的方法。
3.案例的选择
本文选择案例的标准为：（1）具有独立经营权的企业，能自主制定经营决策，不受制于第三方；（2）由创立之初的专业化经营逐步走向多元化经营的企业；（3）多元化經营较有成效的企业。
笔者通过大量的观察、筛选，最后选择了深圳A实业集团公司（以下简称为A公司）作为样本。A公司1993年成立于东莞，最初涉及的是阻燃剂行业，生产经营三氧化二锑产品，其是塑胶制品的阻燃添加剂。经过二十多年的发展，A公司已由传统的锑制品加工、贸易，发展到具有金融投资、房地产开发等多项业务的多元化集团公司。A公司目前的基本情况为：
主营业务，阻燃剂、矿业、金融、房地产等；
所在地，深圳；成立时间，1993；员工人数，500余人；2014年产值， 31亿元。
4.案例数据资料的收集
为顺利完成对案例的研究，我们成立了一个3人的案例研究团队，通过大量相关文献的阅读与研讨，初步构建了研究框架，提出了研究的问题，形成了一个半结构化的访谈提纲。本文采用直接观察、公司内部文件及报表、人员访谈、网站及外部媒体报道等多种证据来源的三角验证法进行研究，以提高案例研究的信度和效度。在人员访谈过程中，访谈了多位不同职能部门、不同职务的中高层管理人员，如董事长、总经理、营销总监、人力资源经理等，避免了受访者的同源偏差。
三、案例资料的梳理、案例发现和理论模型
通过对A公司的调研和深度访谈，获取了关于它从创业到多元化发展过程中较为丰富的资料。通过对访谈资料的梳理，得到了25个条目，将一些无效条目剔除以及将一些相近条目合并后，本研究将所得的案例资料条目进一步精简到18个，然后对研究变量进行编码：原行业机会识别能力为A、初始组织身份为B、原行业能力构建为C、专业化发展为D、动态能力为E、新行业机会识别能力为F、组织身份变更能力为G、新行业能力构建为H、多元化发展为I。在此基础上，再把所得的条目按照资料所支持的论点按条目归类到相应变量之下。A公司从专业化到多元化的发展过程见表1。
（一）企业创业到专业化发展过程分析
通过对A公司的创业及发展过程的梳理分析，结合相关理论文献的研究，本文构建以下理论模型，如图2所示。
由图2发现，在创业初期，创业者的机会识别能力往往影响企业组织身份的初步认定，而企业一旦初步认定了自己行业的发展方向，就会努力整合资源去构建相应的行业运作能力，以便抓住和利用市场机会在该行业中顺利运作起来。随着企业行业运作能力的不断增强，又会促使企业坚定自己的行业身份，不断去识别同行业中的发展机会。随着企业行业能力的不断增强，企业会具备更强的抓取和利用市场机会的能力。如此不断循环，就会推动企业在原行业中进行专业化发展并不断做大做强。通过对A公司发展过程的梳理，也印证了这一内在发展机理。
A公司创立之初，正值20世纪90年代中国制造业腾飞之际，创始人希望创建加工企业，偶然结识到一个氧化锑生产企业技术员，从而获得了一个好的创业机会：投资氧化锑行业。当时有色金属行业利润非常丰厚、前景好，重要的是氧化锑的生产工艺简单，即将采购进来的有色金属锑锭放进高温炉中燃烧就能产生三氧化二锑。由于金属燃烧会释放出大量的热能，所以氧化锑的生产仅需很少的燃料；由于工艺简单，一个车间只需要几个工人，成本非常低廉。投资少，运作简单，很容易构建相应的运作能力。于是，创始人果断地投入到该行业中，从而初步认定了企业的组织身份：生产经营氧化锑。
据A公司创始人介绍，为了在氧化锑行业中占据一定的市场份额，企业最初设立的企业发展目标是：立足国内市场，面向国际市场，把企业发展成为氧化锑行业内一流公司。A公司这一发展目标已写入公司早期的内部宣传画册，并作为公司企业文化的重要内容之一。认定这一组织身份后，A公司从1993年创立到2004年长达11年的时间里，一直采用专业化发展战略，紧抓市场机遇，在氧化锑行业中持续成长，规模不断扩大。在不断扩大初始创立的东莞某阻燃材料有限公司规模的基础上，A公司抓住市场机遇，于2005年与贵州某矿业集团（供应商）合作，在贵州独山县共同投资新建了一家大型氧化锑生产企业，此举使A公司氧化锑产品的产能翻了几番，规模在中国民营氧化锑企业中名列前茅。其专业化发展过程可用图3表示。
新企业的生成是一个逐步累积创业行动的过程。[22]而企业的创建乃至持续、快速发展，很大程度上受机会识别能力、组织认定能力和能力构建三个因素的影响。一般来说，在创业之初，企业对自己的组织身份还是比较模糊的，企业的组织认定很大程度上受企业机会识别能力的影响，当创业者识别到好的行业发展机会，并且具备相应资源去构建运作能力、抓住开发行业产品机会时，就对企业组织身份有了初步认定，从而企业明确了自己的行业发展方向。随着企业行业运作能力的持续增强，企业会不断坚定企业组织身份的认定。而一旦企业坚定了自己的组织身份，反过来又会影响企业的行业机会识别能力。因为组织身份可以为组织的社会互动行为和经营决策行为提供参照物，组织身份能够让组织产生方向感，知道自己该做什么，同时组织身份又能够暗示组织不能做什么，从而避免组织在动荡的经营环境中迷失自我。[16]组织必须根据自己的身份行事，以避免不适当的行为。[23]所以在企业创业初期，在资源有限的环境下，企业的发展往往受到企业组织身份的束缚，将有限的资源投入到自己认定的行业中进行专业化经营，以使自己在行业中做大做强，这也是许多企业在发展初期只重视识别和抓取本行业内市场机会，而忽视了在其他行业发展的原因。
综上所述，企业专业化发展的内在机理是：在企业发展初期，由于资源有限，当企业认定了组织身份而投入发展某一行业时，往往会受其组织身份的约束，只注重识别和抓取本行业内的市场机会，将有限的资源投入到本行业中进行专业化发展，以图做大做强。
（二）公司专业化到多元化发展过程分析
通过对A公司多元化发展过程的梳理，结合图2所示的企业专业化发展内在机理模型，本文基于动态能力的理论视角，构建用以解释企业多元化发展过程的理论模型，如图4所示。
由图4可以发现，随着企业的发展壮大，当企业具有了一定的资源优势，而且在经營中识别到其他行业有更好的发展机会时，会突破原有组织身份的束缚，重新进行组织身份的认定，从而赋予企业一些新的组织身份，同时整合企业内外资源去构建和强化新行业的运作能力，以便抓住和利用新行业机会进行多元化经营。通过对A公司多元化发展过程的梳理，也印证了这一企业多元化发展的内在过程。
2004年正值国内IPO市场火爆之际，A公司创始人获知企业长期合作供应商（湖南辰州矿业）正筹备IPO上市。面对这一市场机遇，A公司创始人与管理层研究决定：暂缓公司传统产品（氧化锑）的生产和贸易工作，将资金挤出来进行股权投资。于是，A公司将多年来积累的数千万资本全部投入湖南辰州矿业，购买该公司股份，这使湖南辰州矿业成功上市后A公司获得了巨额股权投资收益。
具备雄厚的资本基础后，A公司又把发展重点转向了金融行业，并快速成立了一家金融投资子公司专门进行股权投资。A公司还先后参股了近十家企业，其中有几家已成功上市，收益颇丰。金融投资的收益占A公司总体收益的80%以上。A公司跨入金融行业的过程如图5所示。
中国房地产市场火爆之时，从2005年起，A公司又开始跨入房地产行业，成立了珠海某投资公司。
A公司在金融市场上获取雄厚的资金后，2007年开始大举进军房地产行业，先后成立了廉江市某房地产有限公司、珠海市某房地产投资有限公司和独山县某房地产开发有限公司。A公司主要在国内二、三线城市投资。目前A公司在建项目总面积约120万平米，并战略储备了大量的用地。房地产业务涉及商品房开发、写字楼及超市的开发与出租等，A公司都取得了不错的成绩，房地产业务已成为A公司仅次于股权投资的第二大业务。A公司跨入房地产行业的过程如图6所示。
通过以上梳理分析发现，A公司的发展大概可归为两大阶段：（1）专业化发展阶段（1993—2004）。这期间A公司一直在传统的氧化锑行业内进行专业化发展，发展速度相对缓慢，年营业额只有几千万元。（2）非相关多元化发展阶段（2005至今）。这期间，公司抓住IPO市场发展机遇，通过股权投资获取了丰厚的资本优势；又抓住房地产市场机遇进行房地产开发投资，使公司迅速膨胀成总资产高达数十亿元的大型企业集团。
在企业发展初期，由于资源有限和受企业初始组织身份认定的束缚，往往会局限在既定的行业中进行专业化发展。但随着企业经营环境的变化，当公司发展到一定阶段，拥有一定的资源优势并识别到更好的行业机会时，企业往往会进行组织身份的变更，通过突破原有组织身份的束缚，赋予企业新的组织身份以抓取新行业的发展机会，通过构建和持续强化新行业的运营能力而实现多元化经营。
以往学者在解释企业多元化行为时，主要从共享公司资源、减少交易成本、优化资产组合、委托代理、政府政策和制度替代等角度展开[8]，本文通过研究发现，企业是否进行多元化发展，很大程度上受企业动态能力的影响，即面对变化的经营环境，企业是否有识别新的行业发展机会的能力、及时变更企业的组织身份的能力、构建运作能力以抓取新的行业机会的能力。
综上所述，企业多元化发展的内在机理是：当企业经营环境发生变化时，具有较强动态能力的企业能从中识别到新行业发展机会，并及时突破初始组织身份的束缚，通过赋予企业新的组织身份，构建新行业运作能力，从而抓取新机会而跨入新行业进行多元化经营。随着企业跨入新行业的不断增加，企业多元化程度将越来越高。
四、结论与展望
在激烈的市场竞争环境中，企业是否采用多元化发展战略，很大程度上受企业动态能力的影响。企业动态能力其实是一种企业在动态环境中不断识别新的发展机会并及时变更组织身份和整合资源构建新行业运作的能力，是有效抓取机会进行快速发展的能力。面对不断变化的经营环境，动态能力强的企业能从变化的环境中捕捉到新的行业发展机会，及时进行组织身份的重新认定，赋予企业新的组织身份，并构建出在新行业中的运作能力，从而抓住和利用新的行业机会实现多元化经营。所以说，企业的多元化发展过程也就是一个借助企业动态能力不断识别新的市场机会，并进行组织身份变更和新能力构建，以抓取新的行业机会进行循环发展的过程。随着企业不断跨入新的行业，多元化发展也就成了一个自然而然的过程。
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責任编辑：张岩林
