浅海采油企业油公司管理模式的探索与实践
[摘 要] 国有企业改革步伐持续加快，新技术挑战油田传统生产管理模式，低油价给油田生产经营带来严重冲击，采油厂作为胜利油田产量效益的“稳定器”，同时又是安全环保风险较高领域，在提质量提效益提效率的背景下，以“靠前指挥、加强管控、强基固本、激发活力”为内涵，探索实施以平台为中心的油公司管理模式[1]，在有效管控海上安全环保风险的前提下，推进浅海油田高质高效管理。
[关键词] 油公司；浅海油田；海上平台；安全环保
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
随着国有企业深化改革和提质增效的迫切要求，胜利油田提出“五大战略、三大目标”，加快推进新型管理区建设和专业化重组，采油厂制定“二次创业”高质量发展蓝图规划，对传统生产管理方式提出了新挑战新要求。
一、浅海油田高效管理面临的挑战
（一）海上安全生产管理难度持續加大
海洋石油开采[2]具有海洋环境恶劣、平台空间狭小等特点，安全环保事故具有影响面大、处置困难等特点，是国际公认的高风险行业。随着海上平台服役年限的延长，大量平台达到设计使用年限，设备设施腐蚀老化严重，本质安全化水平不断下降，成为安全环保的高风险领域；加之法律法规、制度标准越来越严，考核处罚越来越重，海上生产稍有不慎就会发生安全环保事故。管理区专业技术骨干长期集中在陆地，对平台现场状况掌握不透彻，常年驻守平台的为操作人员，懂技术会管理的与熟悉现场的相分离，一旦海上生产出现异常情况，极易因决策处置不当造成安全环保事故。
（二）管理模式不适应提效率增活力要求
油田传统管理模式为分级管理、指令管理，机关是决策层和管理层，领导干部和专业技术人员较多，生产一线为操作层，以操作人员为主，权力及骨干力量集中在机关，上层管理与一线运行缺乏有机融合，一线员工发现问题后逐级汇报，等待上级领导“拍板”，很可能错失最佳处置时间，未建立对流程和岗位负责的管理运行机制。管理链条长、管理层级多，职责划分不清晰，上下之间沟通不充分，信息不对称，存在不同形式的“隔离墙”；“大锅饭”现象不同程度地存在，绩效考核的“指挥棒”作用发挥不够，部分员工安于现状、活力和积极性不高，只干活不算账、只讲工作量不讲效益，未很好落实价值管理要求，对低油价给企业造成的影响，认识不到位不深刻，未将新理念、新技术、新方法贯穿到生产经营管理各个环节。
二、浅海采油企业油公司管理模式的主要做法
（一）谋划建设海上平台管理中心
1.加强调查研究，扎实有序实施。在摸清海上安全生产现状的基础上，多次到埕岛西和中海油平台学习调研，明晰了海上安全生产管理薄弱环节，确立了以平台为中心的安全环保和生产运行的油公司管理模式，将管理运行重心由陆地前移到海上平台。成立海上平台管理中心，管理区生产指挥中心以及生产运行、安全环保、机械设备、电气仪表等与现场关系密切的职能和专业技术人员前移到海上平台，在中心平台成立集生产指挥、应急处置、施工协调于一体的海上生产指挥中心，海上发生安全生产问题后，问题原因现场判断、方案现场制定，现场调派施工机具，节省了内部汇报时间，抓住了最佳处置时机，提高了应急处置效率，实现了“让听得到枪声的人指挥战斗”。
2.加强员工关爱，暖人心聚士气。平台员工[3]长期生活在环境艰苦的海上平台，员工的精神状态对身心健康和安全生产至关重要。实施员工心灵关爱行动。成立EAP服务团队，建设海油舒心坊和幸福工作站，每季度组织“心福一线行”活动，到海上平台舒缓员工压力、理顺情绪；常态化开展“员工家属一线行”，让员工家属上平台，体会海上生产的艰苦、感受丈夫的辛劳，增进彼此理解。开展区域互助专项活动。针对平台员工家庭居住分散，出海顾不上家的实际，成立区域化互助小组，为住平台员工及家人提供送水、住院陪护等服务，解决了住平台员工的后顾之忧。
（二）重塑管理区组织架构和业务流
1.优化调整组织架构。管理区组织架构由“三室一中心”+专业化班站，调整为“一中心两部”，即海上平台管理中心、油藏经营部、党群工作部。平台管理中心承担海上安全环保和高效运行主体责任，工作重心前移到海上平台；油藏经营部是油藏经营责任主体，提出地质、工艺等油藏技术管理、经营优化的措施建议，为管理区领导决策提供支撑；党群工作部承担党建思想文化和综合服务保障主体责任，提出思想引领、文化支持和后勤保障的措施建议，推动政治优势转化。
2.梳理再造业务流程。按照“流程简洁高效、责任权力匹配”原则，梳理管理区业务流程，厘清“一中心两部”职责界面，将管理区生产运行、应急管理、油藏经营等5个业务类别，细分为6个Ⅰ级业务、12个Ⅱ级业务、61个Ⅲ级业务，每一个Ⅲ级业务流程横向上确定节点责任岗位，纵向上确定处理顺序，两者交叉的节点明确处置措施，清晰固化了每一个流程、每一个参与岗位、每一步处置措施责任，实现了从流程开始到流程关闭的全过程管理。
（三）促进员工适应业务流管理需要
1.按业务流设置岗位配置人员。管理区“一中心两部”按照“管理+技术+操作”设置岗位，管理岗设置总监、经理、主管，技术岗设置工程师，操作岗设置操作工，打通“三支人才队伍”成长通道，把最优秀的人配置到最重要的岗位。选优配强管理区班子力量和专业技术力量，把年富力强、业务突出、能力复合的管理区副职选配到正职岗位；优选管理区组室长和班站长，充实到管理区领导班子；业绩突出的管理区副职选聘为主任师，技术骨干选聘为主管师，技能操作人才选聘为主任技师，增强管理区生产经营管理力量。
2.提升员工岗位履职能力。梳理修订涵盖采油、注水、集输等30个主要岗位的《岗位操作手册》，明确岗位职责和流程标准。对管理、技术、操作人员分别从安全、生产、经营等7个方面评价岗位胜任能力，达不到岗位要求的 56名电工、仪表工赴中海油天津培训基地封闭式培训，提升员工岗位胜任能力。每月对所有人员进行专业知识和实际操作考试，考试不达标的员工，督促自学提高专业技能；每半年对照岗位技能矩阵图，测评员工岗位胜任能力，测评不达标的员工，安排经验丰富老师傅帮扶提升，督促提升技能水平，尽快满足岗位需要。
（四）探索推行平台承包经营管理
1.建立内部承包经营管理机制。对承包经营组实行“减人不减绩效工资、增人不增绩效工资”“每优化1人，奖励1人的基本薪酬”的奖励政策，赋予承包人自行优化生产组织方式、自主管理项目组人员、自主优化岗位设置、自主分配绩效工资等8项自主权，最大限度激发员工队伍活力。2019年14個班站承包经营后优化33人，月度绩效工资提高550元/人，在缓解一线人员紧张的情况下，调动了员工创效的热情和干劲。
2.创建自营工作量创效机制。管理区业务骨干上平台后，加之培训后员工技能水平普遍提高，为平台购置维修及检测设备，制定《自营工作量创效目录》，基本涵盖以往外委的工作内容；自营创效按10%的比例兑现绩效工资，鼓励把原来外委的工作量担起来。2019年自营创效613万元，在节约外委费用的同时，员工得到实惠，把关键技术掌握在自己手里，员工解决现场问题的能力显著提高。
3.承包经营催生新的管理模式。承包人探索出“蜂巢式”管理模式，海上好气象时每天安排1艘留守船舶，早上接居住在采修一体化平台的员工到周围的井组平台施工，晚上返回采修一体化平台休息；气象不好时，在采修一体化平台开展工作。与之前早出晚归的运行模式相比，员工有效工作时间增加4小时/天、休息时间增加2.5小时/天，缩短了海上突发事件处置时间，在员工休息得到保证的情况下，员工工作效率和船舶运行效率明显提高。
三、结语
通过探索实施油公司管理模式，管理区生产管理前移，海上组织运行更加高效；生产指挥前移，海上应急处置更加快捷；专业技术人员前移，平台现场力量更加充实；安全环保和生产过程管控前移，海上本质安全更加可靠；管理区基础管理前移，现场基础建设更加夯实，做实了海上安全环保和生产管理，浅海油田安全生产管理水平和运行效率大幅提高。
参考文献：
[1]卫永刚：对胜利油田探索推进“油公司模式”的分析和思考[J].中国石油大学胜利学院学报，2013（4）：80-83.
[2]陈明若：海洋石油安全管理模式及特点研究分析[J].化工管理，2014（18）：26-27.
[3]刘莉峰：关注海洋石油采油平台员工心理健康状况[J].心理与健康，2019（6）：90-91.
★作者简介：王世秋，1969年生，男，汉族，山东省莒南县人，高级政工师，硕士研究生，研究方向为企业管理。
