战略地图框架下的营运资金管理模式研究
花玉刚
【摘要】 ?战略地图是通过可视化的表达方法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面来描述战略、衡量战略和管理战略。文章采用理论和实际相结合的方式，根据目前工程总包公司的行业特点和资金管理方面存在的问题，阐述了应用战略地图构建营运资金管理体系的总体思路，并以工程总承包公司为例，分析战略地图在营运资金管理体系中的具体应用，希望能对类似企业有一定的启发和参考。
【关键词】 ? 战略地图;工程总包;营运资金管理
【中图分类号】 ?F234 ?【文献标识码】 ?A ?【文章编号】 ?1002-5812（2019）18-0013-03
一、引言
近年來，房地产行业因去库存政策发展缓慢，下游建筑企业的竞争也更加激烈，项目垫资、工程款拖欠、资金紧张等问题普遍存在，给工程总承包业务的发展带来了很大的挑战，同时对企业的营运资金管理提出了新的课题。目前，许多企业对于营运资金的理解还是传统的“保证资金供应”，笔者认为这样的想法并没有深刻地领会营运资金管理的战略目标，使得营运资金管理工作的出发点和工作重点都出现偏离，有可能出现营运资金管理的结果与企业战略目标不一致的情况。这种目标理解和执行之间的偏离，某种程度上说明战略沟通不到位。
20世纪90年代，卡普兰和诺顿博士提出了战略地图工具，即通过可视化的表达方法，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面来描述战略、衡量战略和管理战略，本文也借助这套方法和工具，来确定营运资金管理战略主题，并分解战略目标、明晰关键驱动因素和指标，确保公司各部门、各岗位清晰地知晓公司的战略定位和战略目标，从而使营运资金管理战略在实施过程中紧紧围绕战略管理的目标来进行，聚焦工作重点。
二、应用战略地图构建营运资金管理体系的总体思路
通过战略地图这个管理工具提供给我们的方法，从战略的高度对企业营运资金的特性及营运资金结构进行分析，实施营运资金管理，要把提升企业核心竞争力和价值创造能力、实现长远发展并保持长期竞争优势作为目标，营运资金控制必须从企业的战略目标、对客户和供应商的影响来统筹考量，通过对企业整体供应链营运资金进行深入的分析，协调企业内部和供应商联盟的利益，实现价值链的财务协同效应。同时通过资金预算的事先、事中和事后的动态实时反映功能，利用ERM风险资金管理的模式，在保证资金安全、充分考虑流动性的基础上追求资金收益，而不能仅仅从保障营运资金供应一个角度来考虑。这种按价值链作业方式融合内部供应链和外部合作伙伴供应链，从而共同构成影响关键性资金作业的过程，一定程度上拓宽了营运资金管理方面的认识。基于此理解，我们通过综合运用理论和实际相结合的研究方法，以战略地图为基础，将ERM资金管理、价值链营运资金管理的特性及内在联系，通过平衡计分卡的四个象限的方式表现出来，并以此为基础构建营运资金管理体系（见下页图）。
三、战略地图在营运资金管理体系中的具体应用
本文以工程总承包（EPC）公司为例，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面分析战略地图在营运资金管理体系中的具体应用。
（一）财务方面
财务层面的战略目标是实现资金运行效率、资金安全和资金收益的和谐统一。这种对目标的分解方式和观点与原有的营运资金管理理念有着一定程度的不同，传统的观点一般认为营运资金的管理就是对资金的支持和保障，或在控制风险的前提下提高资金的运行效率。一般来说，资金管理目标中效率、风险和收益三要素之间存在着相互矛盾的情况，提高工程质量必然导致营运资金投入增加，而缩短工程工期就需要依靠大量的库存物资和抢工费、措施费来保证，这就使工程项目效率、安全和收益三要素处于对立和矛盾中。本文强调效率、安全、收益三者的动态平衡和相对稳定，所谓动态平衡既包括流动性和盈利性之间的平衡，也包括风险性与收益性之间的平衡。相对稳定，就是要求不能过于追求其中的一个或两个指标的突出，从而打破三角的结构稳定而给公司带来潜在的风险。
从财务比率来看，速动比率越高，资产流动性越好，企业的短期偿债能力就越强。但是，如果企业的现金和有价证券等存量过多，往往使公司的资金收益能力下降，营运资金现金回报率会相对较低，可能导致现金资产没有得到最优化的配置。反之，当企业的营运资金充足率不够，流动负债规模过大时，面临的财务风险就会增加，有因突发情况而陷入资金短缺从而带来筹资困难严重影响公司流动性的情况。
（二）客户层面
基于战略地图的营运资金管理系统强调的是客户满意度，通过赢得客户的满意度为企业创造价值。企业的价值主张来自客户的价值主张，客户的价值主张决定了企业的价值主张，在强调更好地满足客户不断增长的发展需求的同时，本文强调以客户关注点为切入点，积极努力帮助他们解决现实的和未来可能会遇到的问题。因此，营运资金管理如何在项目执行中为客户提供服务，对工程建造过程中涉及到的设计、采购、施工、运行调试、运维等不同阶段、不同需求的全过程一体化的资金运营管理问题提出解决方案，并能进一步提供增值方案（加快回收速度、垫资影响工程进度、控制融资风险、加快资金流动速度），是需要企业深入分析的，这种深入的分析结果才能保证企业价值的更好存在。从这方面来讲，基于战略地图的营运资金管理系统编制过程，就是企业对客户需求分析的过程，其出发点就是营运资金管理的起点。
（三）内部运营层面
战略目标实现的基础是要保证客户价值主张的努力实现，为此要求组织内部运营管理流程和具体的工作活动是围绕客户价值主张来开展的。在内部运营层面，可以将内部运营营运资金管理分为四个部分来开展：一是依据价值链管理来构建营运资金管理体系，二是依托ERM模式来推行营运资金管理，三是充分发挥资金预算的事先计划和考评作用来推动，四是充分发挥前三部分的合力，向价值创造型转变。
1.依据价值链管理来构建营运资金管理体系。资金流从前期投标报价开始到项目结束收回资金，涵盖了企业的整个服务过程，资金管理的重点就是保证资金的顺畅流动。依据价值链管理来构建营运资金管理体系是指以企业价值链中的营运资金活动为对象，从价值链管理视角出发，依托先进的信息技术，考虑到营运资金对企业价值的范围和深度的影响，通过实时反映和控制营运资金管理情况，通过资金的投入领域、投入比例的多少来进行资源的再配置，并在配置过程中努力提高使用效率，从而使资金创造最大化的价值，最终实现企业价值增值最大化的工作目标。
借鉴价值链管理思想在战略层面上就是结合企业发展战略确定资金管理战略目标，进而推动企业管理战略目标的实现，具体来说就是通过确立战略目标明确战略规划，依据战略规划引领企业营运资金管理运转方向，把价值链管理作为营运资金管理的主线，以市场需求为核心，以客户满意为导向，协调、整合业务流（从前期经营沟通、投标报价、咨询设计服务、签订总包合同、开始施工、分包设备采购、确权收款到售后服务的流程运转）、信息流（客户信息、生产信息、分包商信息、进度质量管理等综合信息和传播渠道）和资金流（对企业向客户提供服务过程中的资金收支计划、可能存在垫资金额的有效管控和相应的资金筹集），以实现价值链整体价值增值。从业务层面上来说，就是通过对上游客户关系的评价和下游供应商等多个关键环节的货币资金、应收、存货、应付、票据等资金政策的松紧变化和资金投放结构进行管理，带来流动成本与流动负债的降低，最终实现收益回报的增加，提升企业创造价值的能力，同时增强企业的市场竞争力。
2.依托ERM模式进行营运资金的管理。ERM是20世纪90年代以来兴起的一种新的风险管理模式，是应用于公司战略制定的、由公司各个层面广泛参与的、用于识别可能对公司造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内进行管理，为企业目标的实现提供合理保证的过程。这种资金管理理念的转变，很重要的一点是要明确资金管理系统不仅仅是后勤保障系统，还要求管理职能的提升，管理职能的提升要求组织架构、管理制度、工作流程、技术操作的同步改善。这种模式以财务的战略定位和公司的战略目标为前提，强调ERM模式是一个多目标决策活动（战略目标、经营目标、报告目标、合规目标等），在对内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个要素进行评估的基础上，深入了解企业生产经营中资金流动产生的全部风险，用最小的成本去管理和利用资金风险，减少损失的同时获取风险增值。
这种资金风险的控制模式，不是针对单个项目的风险，而是考虑企业整体的资金管理风险，包括资金的安全性、流动性、收益性等，它不是单纯地追求资金的绝对安全，而是在保证安全性的基础上，充分考虑流动性，并希望带来价值。目的是通过制订战略和目标，力求实现资金业绩增长目标，努力为企业寻找最佳的风险/收益平衡点（融投平衡、供需平衡、风险收益平衡）。它在追求企业实现目标的过程中可以实现高效率调配资源，使资金价值得以最大化。ERM框架下的资金管理体系可以让管理层能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会，增进创造价值的能力。
3.资金预算管理。全面预算管理，作为一种行之有效的企业规划、导向和控制目标实现的工具，通过制定营运资金预算，来提高资金预算管理效率。凡事预则立，不预则废，建立营运资金预算的目的就是要强调资金管理的导向，对资金的预期进行管理。预算管理根据营运资金预算管理的目标、营运资金预算编制、营运资金预算执行与调整、营运资金预算考评的思路展开，从而建立完整的营运资金预算管理体系。营运资金预算目标应当根据企业战略和营运资金管理需求目标来制定，营运资金预算的定位就是要服务企业战略目标、帮助科学决策、控制经济活动、考评工作业绩，通过评价资金管理的安全性（速动比率、营运资金充足率等）、效率性（营运资金周转率、应收账款周转率等）、收益性（营运资金回报率、营运资金利润率）等一系列指标，从资金的前期投入、生产使用、工程款回收、过程中的时间价值四个角度来进行分析，以保证资金安全为基础，以资金价值创造和资金效率作为管理重心，根据战略目标的变化进行动态的调整，根据施工生产特点编制年、月、周的资金收支计划，并不断更新，从而形成动态、波动的管理工作方式。
（四）学习与成长层面
学习与成长层面的战略目标是为实现突破财务、客户、内部运营的战略目标，从每一个具体工作的人的层面来进行组织驱动、制度驱动、学习驱动、信息驱动、文化驱动，为激发意愿、开发潜能、调动每个人的主观能动性所做的努力和采取的措施。
1.通过人力资源和业务部门的深入合作，对项目人员配置、专业技术人员等级构成进行结构和数量调节，通过管理和专业技术的培训、人员激励、企业文化建设等手段，提高企业劳动生产率，将人力资源通过股权激励、职业激励、文化激励等方式真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。
2.在制度和公司文化建設方面，坚持把贯彻以客户为中心的理念作为主线，从主体、目标、程序、方法四个方面来进行系统的应用，实现决策、执行、监督职能等不相容职务岗位分开，堵塞管理漏洞，规避资金风险。
3.内部信息沟通传递也是一项非常重要的工作，应依托IT信息系统、ERP系统建立项目生产动态的结算操作平台，将结算单据、头寸数据、资金计划、融资状况等信息统一管理，解决数据分散、滞后的问题，通过和业务相关的银企直联快速进行资金的划拨。
综上所述，营运资金作为企业日常运行的生命线，应紧紧围绕企业战略，深入研究加强营运资金的管控模式和方法，不断为股东创造价值而努力。X
【主要参考文献】
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