中小保险公司绩效管理问题的改进建议
苏珉
【摘? 要】绩效管理对中小保险公司的运转和发展有着极为关键的影响，也是其人员管理的核心部分。因此，诸多中小保险公司将员工绩效与薪资奖金密切结合，以期激发员工提升素质能力的主动性和积极性。论文基于中小保险公司绩效管理问题展开探讨，以供广大中小保险公司管理人员参考。
【Abstract】Performance management has a particularly crucial impact on the operation and development of small and medium-sized insurance companies， and is a core part of their personnel management. Therefore， many small and medium-sized insurance companies closely combine employee performance with salary and bonus， so as to stimulate the initiative and motivation of employees to improve their quality and ability. The paper discusses the performance management problems of small and medium-sized insurance companies， for the reference of managers in the majority of small and medium-sized insurance companies.
【關键词】中小保险公司;绩效管理;问题;改进建议
【Keywords】small and medium-sized insurance companies; performance management; problems; suggestions for improvement
【中图分类号】F842.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文献标志码】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章编号】1673-1069（2021）03-0003-02
1 引言
绩效管理的充分利用可以促使中小保险公司从复杂行业竞争中脱颖而出，利于其高标准的长期稳定发展。因此，中小保险公司应掌握绩效管理的本质及正确利用方式，将员工的进步与公司整体发展目标有机结合起来，在实现员工的自我实现及岗位发展的同时，推动公司的业绩提升及发展软实力提升。但是现阶段的中小保险公司在绩效管理方面还存在诸多不足，无法发挥绩效管理的真正管理效用及价值，需要中小保险公司管理人员积极制定针对性优化措施，为企业创造更多的经营利润及发展可能。
2 绩效管理理论
绩效管理是完整性、过程性的管理方式，其常通过绩效考核进行管理落实，并依据绩效考核结果对员工工作能力及效果进行评价，最终实现员工的激励提升及企业的发展进步。
2.1 绩效管理的作用
绩效管理是企业管理的重要手段，其可将个人工作绩效关联于整体绩效，在员工个人工作能力、岗位发展、工作积极性提升的同时，推进企业整体业绩及运转实力的提升，进而为企业创造更多的经营利润及发展可能。
2.2 绩效管理的流程
绩效管理流程通常分为：制定绩效考核计划、明确绩效考核范围、绩效考核技术准备;收集绩效考核信息、分析绩效考核结果，其中在明确绩效考核范围环节，应整合企业运转实况、企业发展需求、人员岗位要求等，在此基础上确定绩效考核的内容、对象及方式。
2.3 绩效考核的本质
绩效考核本质是对员工岗位业绩、工作行为的评价方式，其是绩效管理的直接落实手段也是其重要组成部分，其影响力不容小觑。绩效考核可实现企业的业绩目标及经营利益合理分配，还可发现员工岗位工作中的问题或员工自身素质能力问题，并对员工发挥激励作用，利于企业的实力性、长期性发展。
2.4 绩效考核的方法
绩效考核方法不是一成不变的，其具有多样化、个体化、创新化的特征。企业可根据其自身情况及岗位特征自行选定或设置适宜、可行的绩效考核方式。常用图尺度、交替排序、配对比较、强制分步等绩效考核方式。
3 中小保险公司绩效管理中的普遍性问题
3.1 缺乏对绩效管理的重视
中小保险公司管理层缺乏对绩效管理的认识及重视，只认为其是对工作人员的工作效果的考核、评价手段，即认为绩效管理是人事部门的事情，是决定员工工资奖金发放的衡量标准，因此，在实际工作中也没有严谨、规范的工作制度确保绩效管理的有效落实，导致其无法体现出应有的管理效用。
3.2 工作人员对绩效管理不甚了解
由于管理层面对绩效管理的不明确、不重视，导致绩效管理的计划及目标模糊，不能科学合理地应用在日常工作中，使得工作人员忽视绩效管理目标的达成，而且公司也不能及时进行绩效管理结果反馈，进而员工无法根据绩效结果认知自己工作的不足或自己工作可取的方向，致使绩效管理流于形式。
3.3 绩效管理制度与实际脱节
部分公司虽然制定了绩效管理制度，但是其与公司运转实况的贴合度不够，导致其在实施执行过程中，存在过多的不适宜、不合理之处，影响绩效管理的落实，这种情况也极易激发工作人员对绩效管理的抵触心理，降低绩效管理的可执行性。
4 中小保险公司绩效考核中的普遍性问题
4.1 绩效考核指标设置不明确
部分中小保险公司绩效考核指标设置不明确，其考核指标设置固式，形式单一，而且其考核对象主要是业务人员。部分保险公司制定了绩效考核的定量、定性标准，但在制定标准时，由于对公司运转情况及岗位性质的不了解，导致考核指标的设定不明确。
4.2 绩效考核周期不科学
部分中小保险公司绩效考核的周期设置不科学，而且其考核内容不具针对性，即公司所有岗位的员工采取同一考核标准，且设置年度考核周期，导致工作人员的岗位特性无法体现，员工也极易将绩效考核当作年终总结、年终评价，绩效考核失去其真正用途。
4.3 绩效考核反馈机制不完善
部分中小保险公司绩效考核指标大多由人事管理人员制定，其在制定绩效考核指标时，忽视与被考核工作人员的直接沟通，导致被考核工作人员对考核标准的认知存在过多的主观意识，进而其工作计划、工作目标都与绩效考核的切实要求存在偏差。
5 中小保险公司绩效管理的优化对策
5.1 确定考核主体、评价主体
中小保险公司要明确绩效考核主体、评价主体，为绩效考核的有效实施提供直接性保障。绩效考核要涵盖部门评价考核、客户评价考核、自我评价考核，增加绩效考核评价的主体，进而在最终进行考核评价时，需整合所有主体的绩效评价，提升绩效考核的真实性、客观性。公司开展考核评价前，应对各考核主体进行规范。加强标准的培训指导，确保其透彻且正确地掌握评价内容及标准。
5.2 设置科学的绩效考核周期
中小保险公司应认识到各个岗位的工作性质的差异性，并据其设计科学性、针对性的绩效考核内容及考核周期，同时，要根据岗位要求、人员职务增加绩效考难度层次，从而提升业绩考核的针对性、实效性，推动岗位工作人员的工作发展及质量提高，提升中小保险公司的整体利润及发展软实力。中小保险公司需提升绩效考核频次，可设置以月、季、年为周期的业绩考核，其中月度绩效考核内容注重工作业绩，季度、年度的绩效考核内容需涵盖工作业绩、工作态度、工作能力等，增加绩效考核的过程性，也能更好地发挥业绩考核对工作人员的激励、指导作用。
5.3 重视对绩效考核结果的分析
绩效考核的应用不仅仅是对前期工作开展情况的评价总结，更重要的是可以根据其考核评价结果发挥出对后续工作的针对性、指向性引导作用。因此，中小保险公司要正视绩效考核结果分析，保证工作人员可以将评价结果作用于工作实践，切实发挥其工作指导价值，促使工作人员不断完善其工作方式及流程，从而不断地优化工作流程，提升保险公司的整体绩效管理及业绩管理水平。中小保险公司还要设置关联绩效考核的奖励机制，借此更加有效、实际地激发工作人员的工作积极情绪及自主提升情绪，助力公司营造热情工作、积极进取的氛围。
5.4 完善绩效薪酬制度
中小保险公司要将绩效管理与薪酬、奖金的发放有机关联起来，可制定科学的等级薪酬发放模式，并将业绩考核当作工作质量标准的评价判定手段，进而提升员工薪酬发放的激励性、公平性。中小保险公司的工作性质决定其业务营销人员管理的重要性，公司要考虑到保险营销岗位的实际需要，并根据工作人员的工作区域环境及其所处项目的难度系数，设定有差异且符合工作实际的绩效考核标准，确保工作人员的工作状态、工作质量得以真实体现。公司可通过分析绩效纵横变化情况而确定营销人员的工作状态，找到其工作开展中的不足之处及可行性优势，进而对其制定切实有效的工作调整方案，提升营销人员的工作能力及绩效水平。
6 结语
绩效管理是企业管理的重要手段，其可将个人工作绩效与整体绩效关联，在提升个人工作能力、岗位发展水平、工作积极性的同时，推进企业整体业绩及运转实力的提升，进而为企业创造更多的经营利润及发展可能。因此，中小保险公司应掌握绩效管理的本质及正确利用方式，将员工的进步与公司发展目标有机结合，在保证员工的自我实现及岗位发展的同时，推动公司的業绩管理优化及发展软实力提升。但是现阶段中小保险公司绩效管理普遍存在缺乏对绩效管理的重视、工作人员对绩效管理不甚了解、绩效管理制度与实际脱节等问题，需要公司管理层面制定科学有效的绩效管理优化对策，可通过确定考核主体和评价主体、设置科学的绩效考核周期、重视对绩效考核结果的分析、完善绩效薪酬制度等途径予以落实，切实发挥绩效考核的应有价值。
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