国企人事制度改革在人才体系建设中的探索和实践
张继宽 齐飞
[摘 要] 人事管理工作是企业各项工作有序展开的重要环节，其管理范围非常广泛，涉及人员定编定岗、聘任、薪资福利、社会保险、奖惩考核、晋升、退休审批与人才引进等一系列内容，高效的人事管理制度可以说对企业的发展有着至关重要的作用。文章以“干部能上能下”“人员能进能出”“工资能增能减”的基本思想为指导思想，通过政策的叠加激励员工提升工作能力、提高工作积极性和工作业绩，建立和发展出一套相互倚重、相互支持的人才体系。
[关键词] 人事制度；岗位价值评估；人才聘期制；后备人才培育制
中图分类号：F276.1 文献标识码：A
榆林公司是中国神华煤制油化工有限公司的全资子公司，成立于2012年3月，注册资本34.5亿元，主要从事燃煤发电机组的投资建设、电力生产与销售，以煤为原料生产和销售工业用聚乙烯、聚丙烯等化工产品相关业务，主营产品为聚乙烯、聚丙烯、工业用乙烯、聚合级丙烯。公司目前建成的神华陕西甲醇下游加工项目，总投资113.49亿元，其主要生产装置通过甲醇转化制烯烃、烯烃聚合工艺，生产聚乙烯、聚丙烯以及其他化工产品。项目于2012年6月正式开工建设，2015年12月25日投料试车一次成功，2016年开始商业化运营，创造了国内产品合格用时最短，高压聚乙烯装置投料试车用时最短且所有高压接口无一泄漏、高压管道振动全部合格的纪录。
一、国企人事制度改革实施背景
（一）外部宏观环境要求国有企业必须进行人事制度改革
党的十八届三中全会要求国有企业要根据行业特点，放开竞争性业务，推进公共资源配置市场化，进一步破除各种形式的行政垄断。随着经济的转型，国有企业已经完成了发展壮大的首要任务，要实现建设一流企业的目标，通过加大资本投入换取高增长的方式越来越难以为继，单纯依靠物化要素投入的方式难以大幅提升生产效率，生产要素中最为活跃的人的因素，即人的积极性、主动性、创造性的发挥将至关重要。
（二）内部微观环境具备进行人事制度改革的先决条件
从战略目标的影响因素分析，在硬件方面，企业采用大连化物所DMTO-I代技术、KBR公司前脱丙烷低投资烯烃分离技术等先进技术和可靠设备，满足了建设世界一流清洁化工企业的技术要求。在软件方面，企业在成立之初就按照新模式、高标准、高起点的方式设置组织机构，通过压缩管理层级、精简机构，实现了大部制管理，组织架构实现了扁平化。同时，随着生产组织的有效运行和不断完善，企业的生产管理逐步实现了科学化、规范化。
（三）企业战略目标的达成依赖于人事制度改革的成效
从建设世界一流清洁化工能源企业的现实条件分析，企业具体了先进的技术、可靠的设备以及优秀的员工队伍的等先决条件和基础条件。但企业战略能否实现同企业对员工的激励有直接关系，企业能否建立一套合适的人才建设体系将直接影响员工队伍的稳定性、积极性，进而对产出、效益、成本、安全等指标产生影响。应当说一套可靠、合理的人才建设体系直接决定企业的战略目标能否实现。
二、国企人事制度改革的内涵和主要做法
（一）人事制度改革融入企业人才建设的基本思想
改革的基本思想和核心内容在于按“干部能上能下”“人员能進能出”“工资能增能减”的改革要求，通过政策的叠加激励员工提升工作能力、端正工作态度、提高工作业绩，建立和发展出一套相互倚重、相互支持的人才体系。核心内容是在考虑员工绩效考核、员工职业发展和人才培养与开发的基础上设计出兼顾公平性和激励性的薪酬体系；重点内容是通过创新技能培训方式，广泛引入现代培训手段，促进人才梯队的建设和一专多能人才队伍的成长；基础内容是以员工职业发展三条通道为基础，围绕企业扁平化管理模式实际，加大绩效考核，推进各通道人才的有效管理。
（二）人事制度改革在人才体系建设中的探索和实践
1.基于岗位价值评估的薪酬管理体系的建立
薪酬体系管理的科学性、合理性，直接决定着员工的满意度和工作的积极性。为解决以岗定薪的薪酬管理核心问题，企业借助咨询方启动了岗位价值评估工作，在完成岗位职责和任职条件梳理的基础上根据岗位的价值贡献、工作难度、工作强度和影响范围等因素进行了价值评估，明确了各岗位在企业岗位价值体系中的位置，确定了各岗位的薪级，同时，结合上级公司职能管理人员六级晋升通道（业务经理、高级主管、业务主管、助理主管、主办、办事员）、专业技术人员五级晋升通道（一级师、二级师、三级师、四级师、五级师）、技能操作六级晋升通道（一级技能师、二级技能师、三级技能师、高级技工、中级技工、初级技工）的员工职业发展体系内容，将职业发展体系对应到每个岗位的薪档区间中，解决了薪酬管理动态调整与动态激励的突出问题[1]。
2.中层干部实施三年任期制的实施
为更加全面、科学地评价中层干部的工作能力、工作业绩，企业对中层干部的年度绩效考核内容进行了扩展，将部门年度经营业绩考核评价、年度关键业绩考核评价和岗位胜任力能力素质测评等内容融入中层干部的考核中。具体做法：中层管理人员年度综合业绩考核是3年任期考核的基础，包含年度述职述廉测评、部门年度经营业绩考核评价、年度关键业绩考核评价和岗位胜任力能力素质测评4部分。考核项目与部门年度经营责任书完成情况、年度重点工作完成情况、群众民主评价结果以及个人自身的能力素质状况等内容直接挂钩，使得考核框架更加全面、指标设置更为合理、评价结果更为可靠。在结果的应用方面：中层干部的任期考核以年度绩效考核为主体，按照逐年积累的方式进行累计，任期内的考核结果分为优秀、称职、待改进三类，考核为优秀的优先向上推荐，考核为称职的予以续聘，考核为待改进的，原则上给予1年的考察期，1年后年度绩考核结果和能力素质评价结果仍出现待改进的，予以免职、降职或降级。
3.一般管理人员、班组长、高技能人才聘期制的实施
（1）管理职级、专业技术职务两年聘期制的管理实践。一般管理人员工作内容繁杂，素质参差不一，对其进行职业生涯设计是较为困难的。在2015年开展一般管理人员的管理职级（专业技术职务）聘任工作以来，暴露出了在一般管理人员的聘任过程中存在重学历、职称等“硬性条件”，轻员工绩效考核结果的现象；同时，随着员工学历、职称等硬性条件的逐步提高，一般管理人员的职级呈现出逐步上升的趋势，最终多数员工会晋升到职业发展通道的最高层级。为解决以上突出问题，企业首先明确了员工职业发展的金字塔结构的特点，即以业务主管为塔基，高职级人员为塔尖的基本结构。为此，企业规定了各部门的业务经理、高级主管的具体职数，要求不能超职数推荐和聘任。其次，明确了一般管理人员和专业技术人员实施2年的聘期制，创新性地将任职制与绩效积分制相结合，依据绩效考核结果分别制定了每一职级的升级、保级、降级标准，如高级主管2年的绩效考核都不在40%的优秀之中，将降职聘任为业务主管，让位于绩效考核优秀者。这种将员工的使用与绩效考核结果挂钩的方式，改变了以往职级只升不降的现实，给予员工适度的压力感。
（2）班组长、高技能人才两年聘期制的实践。为充分发挥班组长在公司安全生产经营中的“兵头将尾”作用，公司实行班组长2年任期制。公司将班组长职责范围内的安全生产、产品质量、生产效率、节能降耗、班组培训、技改技措、技術攻关以及对员工职业生涯发展的指导等内容作为任期考核主要指标，旨在对班组长的工作成效进行全面、客观的衡量。任期考核结束后考核结果为优秀、良好、合格的，可续聘，考核为不合格的解聘。目前，各部门已完成班组长、见习班组长考核指标的设置，班组长的月度考核、见习班组长的季度考核工作已经开展。以定期考核为基础的任期考核，调动了班组长的积极性，比帮超的氛围已经初步形成。
在高技能人才的培养方面，公司首先将三级技能师及以上高技能人才纳入两年的聘期制体系中，高技能人才晋升、续聘与任期内的工作计划完成情况、经济效益（班组经济核算）、导师带徒、技改技措、合理化建议、思想品德及敬业精神等方面内容直接关联；在技能师的待遇支付方面，每月按标准的80%考核发放，每年度末依据年度考核结果发放技能津贴剩余部分。对于高级技师、技师则按照高级技师、技师对应的薪资薪档，每月从绩效工资中提取500元、300元作为津贴，由所在部门按照当月任务的完成情况，执行当月考核、当月兑现。当前，公司针对高级技师、技师月度考核工作已经启动，高级技师、技师也开始将自身的工作重点微调至公司期望的方向，考核内容与考核指标的牵引作用已开始显现。
4.后备人才培育体系的建立
为避免国有企业普遍存在的师带徒活动“走过场”“无实效”的现象，企业通过人才建设会的方式要求各部门必做好以下几个环节：其一，要明确培训计划、目标和方向；其二，徒弟要有培训学习笔记；第三，师傅每月对徒弟的学习笔记做出评语和指导，要不定期带领徒弟进入生产现场，进行实操讲解和新技术引用培训；第四，各部室每个季度要对师带徒工作进行检查考核，采取出题考试、提问答辩等方式，验证师徒俩人传授与学习效果；第五，人力资源部按照培训结果定期考核发放师带徒津贴，每半年进行一次优秀师徒的评选与表彰[2]。
按照企业建立的“精准培训、重点培养”的后备人才培育机制，公司指派专人跟踪师带徒活动的进展，并通过定期检查、定期讲评、定期考核兑现等措施保障“导师带徒”活动的力度。“导师带徒”活动开展将近半年，师徒关系较为融洽、呈现出导师愿意教、徒弟主动学的人才培养氛围，一批优秀师徒通过共同攻关，取得专利技术和科技创新成果。公司“师带徒”活动顺利、高效地开展，为企业后备人才体系的发展奠定良好的基础。
5.培训形式和内容的丰富化
按照人才队伍建设的整体需求，内部培训讲师队伍的建设也是人才建设的重要组成部分。企业通过对内训师的任职要求、选聘方式、奖励标准等内容进行规范，完成了内训师选聘机制的构建工作。
首先，企业充分利用信息化手段，开发出在线系统学习平台，将管理能力提升的经典课程、主装置工艺技术课件、公文写作、党政工团、文史地理等多方面的内容纳入其中，员工学习的范围进一步加大；信息系统客户端（手机端）的应用，使员工更好地利用自己的零碎时间，达到对时间的合理管理和有效利用。平台运行以来，企业各层级员工对平台学习内容的设置给予了很大的肯定，也更加坚定了企业依靠信息化方式打造专业化学习平台的决心；其次，企业根据现有员工的技能等级、专业技术职务等信息，测算出所有员工更高等级的评审时间，并将评审标准和相关要求定期发布，通过定向指导的方式，鼓励员工将更多精力投入工艺流程、技术路线、设备参数的分析、揣摩和研究过程中。
6.员工职业发展导航系统的应用
2016年企业推进了岗位胜任力项目建设工作，旨在构建以组织绩效提升为指引，以知识技能、行为管理和性格特征等多维度的岗位胜任力模型和信息化系统的建设，推动人力资源培训管理水平的提升。经过访谈，各岗位知识技能及背景条件和行为指针具体要求的梳理、确定等系列工作，已基本完成人才测评中心和企业知识库的基本功能。岗位胜任力素质模式已开始应用于中层干部的年度绩效考核、公开竞聘的能力素质评价等方面。
随着岗位胜任力系统中员工能力档案、“知识地图”等内容的逐步完善和人才测评中心的建立，更多的员工可以应用系统评价自己的语言表达能力、执行力、理解力、问题分析能力等行为指针项目，找出能力短板，进行相应的能力提升评价；同时，系统通过明确各岗位的行为指针、专业知识技能和背景条件等因素，梳理出各岗位的任职资格和各项能力的具体要求，员工可在系统中选择职业发展的下一个目标岗位，对照自身在背景条件和能力素质方面存在的差距和短板，按照系统建议有针对性地提升。
三、结语
企业按照扁平化管理模式设置组织机构和明确定编标准，通过优化授权体系，建立信息化系统，实施大部制管理等方式，确保了公司的用工数量处于行业内的领先水平，与同等规模条件下的公司同口径比较，企业中层管理岗位精简30%，一般管理岗位精简42%，技能操作人员精简55%，总计减少483人。与经过优化的扁平化管理模式下的定编标准对比，企业目前缺编人数在40人左右，同时，由于后续项目的建设，从现有装置抽调出35人的业务骨干团队参与到后续项目的建设工作中，目前实际从事生产经营管理的实际员工数为675人，仅占企业定编标准的90%。企业通过引入人事制度深化改革的思想调动了现有员工的积极性，很好地完成了生产经营和项目建设的各项工作。按照每人每年20万的人工成本计算，以企业现有定编为基础，公司每年可节约1 500万元。企业的实践证明，国有企业建立完善的以激励为核心的人才建设与培育体系，取得了较好的成绩。
参考文献：
[1]闫阿伟.三项制度改革背景下的国有企业人事制度改革[J].人才资源开发，2020（13）：76-78.
[2]庞春意.国企人力资源管理的改革方向的探究[J].现代国企研究，2019（4）：137.
