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素质模型在人力资源管理中的应用

范文

薛浩东

[摘要]面对全球激烈的竞争环境，大型复杂的组织应当将基于素质的人力资源管理作为关注的焦点，从而创造竞争优势。相应的招聘甄选，员工培训，绩效管理等环节都需要加以改变来聚焦素质。

[关键词]人力资源；素质模型；招聘甄选；员工培训；绩效管理

1基于素质模型的人力资源规划

与传统人力资源规划的区别在于根据组织战略和职位需要确定人力资源的数量和结构需求后，还要进一步确认组织内部缺少具备何种素质的人，即依据已经建立的素质模型对组织内部的素质供求状况进行评估。可通过差距分析、评估中心方法等来完成素质的评估程序，确定其可用性，尤其是要确认组织缺乏哪些具有战略重要性的素质特征。在素质评估程序完成后，还必须将得到的信息组织并储存起来，建立素质特征数据库，以便于组织提取和分析。

朱永跃等（2008）提出了基于素质的人力资源规划模型，包括以下步骤：

建立一个系统开发方案；向高层管理者递交简要汇报；向运营经理和用户汇报；确认组织的战略目标、经营目标和产出；确认素质特征；确定和评估素质的供求状况，试点试验人力资源规划系统。林太杰等（2011）将人才素质模型应用在中医药战略性人力资源规划之中，突出了未来中医药战略性人力资源需具备的素质。

2基于素质模型的人力资源配置

2.1人员招聘与甄选

李娟等（2011）指出素质模型在招聘流程中的应用主要体现在招聘需求的界定和招聘测评两个环节。招聘需求确定环节，利用素质模型可以明确关键的专业技能素质与通用素质要求，界定特定职位的素质等级，而不仅仅停留在确定某个职位缺多少人的基础上。

在测评环节，首先，要根据素质模型选择合适的测评方法组合。素质冰山模型浮出水面的部分（知识和技能）更适合用于指导培训，而水下的部分（自我概念，个性特征，态度和动机）则需要在甄选过程中重点关注。不同的素质在人才选拔中的识别方法有所区别（黄霞，2013），张文彬（2012）以建筑施工企业为例，将素质模型应用于校园招聘的过程中，针对不同的素质类型就采用了不同的测评方法，如表1所示：

其次，提炼素质的过程中所采用的行为事件访谈法（BEI）本身就可以作为以行为为基础的面试蓝本。并且素质模型正好满足了对测评指标的内在要求，不仅有良好的预测性，而且可量化、可评估（樊宏等，2004，2005），为各种测评方法提供了参考指标及行为样本，对照评分标准，根据面试者对行为的描述打出相应的等级或分数，然后根据相应职位所需要的素质等级绘制出雷达图，就可以清楚地看出应聘者是否符合要求（薛琴等，2008）。

2.2人员晋升

李勇（2007）提出基于管理者素质模型的晋升流程，突出强调在资格审查阶段既要考虑候选者的绩效表现，同时也要关注其是否满足相应的素质要求。随后由人事部门针对管理者素质模型的各素质要项，从企业的实际出发开发出素质测评方案，对候选人是否具备从事管理工作的素质进行测评，形成员工素质状况报告，并将不具备管理者基本素质要求的或弱项素质难以通过培训等方式加以弥补的候选人直接筛除。

2.3职业生涯规划

素质模型的存在为员工提供了进行自我选择的机会，明确了组织内特定角色的行为和素质预期，通过将这些预期和自身拥有的素质进行对比，可以更有针对性地提升自己的相应素质，选择适合自己的职业发展通道。

3基于素质模型的绩效管理

3.1绩效计划

传统的绩效管理主要是通过关键结果的完成情况来评价关键绩效指标（KPI），将重心放在结果而非过程上。而基于素质模型，在绩效计划阶段，则可以通过借鉴素质模型中对各项素质行为等级的描述来确定关键行为指标（KBI），从而实现对过程的考核（Zhao，2013）。罗媛（2013）认为还应该直接把素质作为考核的对象，通过关键素质指标（KCI）来预测员工未来的绩效状况。这类做法在技术型创新型企业中较为常见，谢雨等（2012）认为应把科技人力资源绩效评价的对象从科技活动结果转移到科技人力资源本身的能力和素质上来，因为科技活动的结果是通过科技人力资源的能力和素质实现的，对科技人力资源绩效评价则是对科技人力资源在科技活动中能力和素质的提高和不足进行评价，以达到激励先进、发现不足的目的，进而实现科技人力资源的有效利用。

3.2绩效实施与监控

开展注重员工自身能力提升的绩效实施辅导。在这个环节中，上级不仅需要监控下属各项组织目标实施的进程及状况，更要关注下属的行为特征、能力特征以及自身的能力计划实施状况。同时应打破过去就工作谈工作，就困难谈困难的情况，要通过辅导提供方法帮助，详细了解下属哪方面能力缺乏，及时为其提供相应的培训。

3.3绩效评价与考核

胜任力模型提供了与绩效相关的素质和相应的行为，而360度考评法，可以更全面地反映员工感知工作中需要什么样的行为，因而两者结合可以有效识别哪些行为需要重点开发和培养来提高工作绩效。而胜任素质又是一个多维、多层次的集合概念，具有模糊语言特征。因此，在评价时很大程度上依赖于人的主观认识能力，在评价过程中不可避免地带有主观随意性，使其评价结果的准确性受到较大影响，导致绩效评价工作公正性和客观性的缺失。针对这个问题，黄云碧（2010）在国际商务人员的绩效评价过程中，利用信息熵对胜任素质进行客观赋值，在主观打分的基础上用客观定量方法进行绩效评价有效克服了专家评价中权重直接赋值的主观性；同时由于绩效指标来自于胜任素质模型，其考核结果也真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性，实用性比较突出。

3.4绩效反馈与提升

在绩效反馈前，首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，对照胜任素质模型，挖掘出产生低绩效的深层次原因——素质。然后通过与低绩效员工的沟通反馈，制订出合理有效的绩效提升计划；最后，再进行提升结果的评估。此时，绩效提升系统将进入下一个循环。董福荣等（2007）用素质冰山模型的两个方面将员工分为四类，根据员工类别的不同制订了各自的绩效提升方案，如下图所示：

分层分类的绩效提升计划

4基于素质模型的薪酬管理

基于素质模型的薪酬管理在薪酬体系建设方面与基于能力的薪酬体系类似（于淑娟，2007）。首先，开发分层分类的素质模型，界定企业各层各类人员所应具备的核心素质，并划分职位簇，提炼出适合每个职位簇的个性化素质。其次，对素质以及每个素质的各个级别进行定价，建立基于素质的工资结构。将素质要求差异大的员工划分到不同的工资宽带，对每个工资宽带的人员进行素质评价。用进入该工资宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求。根据每个工资宽带人员的平均素质要求，结合前面所得到的每项素质各个级别的定价，就可以得到该工资宽带的中点工资。采用与职位等级工资结构相同的方法，建立起该工资宽带的工资范围（最高工资和最低工资）。最后，根据员工素质评价决定工资分配。将各员工的一般胜任力和关键胜任力的得分对照相应的工资表中的评价标准，确定该员工所得的薪酬金额（郑刚，2007）。

5基于素质模型的培训

5.1培训需求分析

在建立分层分类的素质模型后，通过考察员工当前胜任力水平与组织要求的职位胜任力要求是否有差距以及当前所具备的胜任力和实际绩效的关系来确定员工的培训需求（李秀峰等，2009）。也有的企业是在建立胜任力模型后对各岗位的员工进行胜任素质的测评，根据测评结果和胜任力要求的差距来确定培训需求。比如郴州市烟草公司就是通过汇总民主测评和专业测试两项综合得分汇总后，得出员工最后的得分。每年年底公司通过测评的结果，清晰掌握岗位任职员工的个性能力缺失和所有岗位员工素质共性缺失的情况，并围绕这些数据开展培训需求分析，制订针对性的培训计划（欧阳诚军，周恒，2013）。

5.2培训课程编制与实施

首先，培训课程开发部分，以曲聪等（2010）描述的云南电网公司为例进行分析。在建立胜任力模型之后，第一步，将标杆职位的能力素质分为共通性能力素质和差别化能力素质两类，结合对能力素质的关键行为要求，运用投入、过程和产出分析方法，分别分析该岗位人员需要在投入、过程和产出三个环节上有什么样的行为表现，形成培训要素。第二步，根据提取的培训要素编制调研问卷，在基层供电局选取了 103位班组长进行调研，广泛听取意见。第三步，培训主题归纳与合并，针对提出的培训主题及背后的工作行为逐项逐条进行审核分析，以确保未来课件编写和后期授课中知识点不重复。第四步，主题集群式模块搭配与课程名称拟定。结合培训授课中的实践经验，根据培训主题在内容性质上的相似性和课程章节构成的逻辑要求，对培训主题按集群式模块搭配的方法进行组合，形成培训主题群。第五步，提纲编写。借鉴结构功能分析法的思路，为实现课程对培训对象能力培育和提升的功能，从结构上认定培训主题群中每一培训主题为一章，同时从概念，行动方法步骤和结果要求与衡量三个方面编写每一章的内容，并开发相应的课件。除了与特定行业相匹配的培训课程外。

其次，在培训计划实施过程中，可以根据不同类型的胜任力选择合适的培训方法。姚凯等（2009）指出对于管理者，胜任力的培训设计要根据经验学习的特点设计相应的培训方法，从而使这种自然的、非结构化的学习成为结构化的，有计划的培训活动，达到全面的培训效果，如表2所示。

虽然上述内容是分板块说明素质模型在各人力资源管理实践中的应用，其最大的优点在于通过一套相同的语言（KSAOs）将人力资源管理的各个系统串联起来，使之成为一个有机整体，来服务于组织战略目标的实现。

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