| 标题 | 论丰田生产方式应用的局限性 |
| 范文 | 刘改红 [摘要]风靡全球的丰田生产方式作为先进生产制造系统的代表，被众多企业所学习、模仿，但很少有企业能成功，包括不少日本企业，文章从丰田生产方式的特殊性来阐述丰田方式与中国大陆社会经济环境的差异性，提出了丰田生产方式在有些方面的不可复制性，不能大规模适用于中国企业。 [关键词]丰田生产方式；生产管理模式；准时化 [DOI]1013939/jcnkizgsc201801156 丰田生产方式被称为“改造世界的机器”，它铸就了丰田的辉煌，2017年度全球制造500强丰田汽车以营业收入17326亿元名列第二。它成为继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后世界生产方式的第三座里程牌，成为全球关注的热点，被诸多企业竞相效仿。丰田生产方式的书、市场上各种丰田生产方式的辅导，还有诸多的丰田退休人员来到中国搞起了咨询都是丰田生产方式热的一种反映。丰田生产方式真的是放之四海皆准、普遍适用于中国企业吗？笔者认为，非也。 1丰田生产方式内涵不清 丰田生产方式，字面理解，就是丰田公司的生产经营方式。但在20世纪90年代丰田遭遇“召回门”后社会上一直有争论。丰田生产方式下质量失效，丰田生产方式过时了吗？继而有人说不是所有丰田公司的生产方式等同于丰田生产方式，如第一位丰田出身、传授丰田生产方式的田中正知教授就将丰田生产方式分为“他所经历的丰田生产方式”和“社会上的丰田生产方式”两类。社会上也有“TPS不是一种管理手法与技法”“丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学”等论断。在内涵不清的情况下，一味推行TPS，是很难达到预期效果的。 到底什么是丰田生产方式，追根溯源，“丰田生产方式”一词为大众所熟知，我想是来源于丰田公司大野耐一的《丰田生产方式》一书，这里介绍的丰田生产方式才是最正宗、最原汁原味的。文章采用的是通用的概念。丰田生产方式（TPS），亦称丰田生产体系，或称准时生产方式，是由日本丰田汽车公司大野耐一及其后继者为代表的丰田人开发、推广的，该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里面的种种浪费现象，从而减低成本，提高效益。[1] 2准时化作为丰田生产方式的核心，但不适用于大部分企业 丰田生產方式有两大核心，准时化是其中之一。准时化（JIT），是以准时生产为出发点，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。拉动式生产是JIT的主要手段，看板、均衡化、零库存均是实现拉动式生产的手段。 华晨金杯总装车间实施拉动式生产时，配料遇到了许多意想不到的问题，最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，18个件无法实行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是：“中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。”这种方式最终的结果是一种“假大空”，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。汽车行业著名媒体人、资深分析师贾新光说，这样的故事能够发生在任何一个学习丰田模式的企业里。 丰田的JIT确实是非常优秀的一种思想，但是可以说这只能是站在制造金字塔顶端的大企业才能实现。要想做到丰田的JIT，就必须要有能够让供应商遵守自己公司决定的规则的强势立场。与供应商协商，采取寻找妥协方案这样的“谁都不想当坏人”的做法的话，JIT是不能成立的。（西村一仁）正因为此，在中国推行准时化难上加难。 丰田生产方式的创始人大野耐一也说过，“我们对准时生产方式在商务习惯、劳资关系以及其他许多社会制度不同于日本的外国究竟能否适用，多少抱有些许疑虑”。渡边捷昭认为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。 3国内现有的生产管理模式与丰田生产方式不兼容 学习一种新的生产方式，需要建立新的价值观和思维方式。丰田生产方式背后有它的价值观和企业精神。从地域上说，中国和日本都属于东方，应该有着近似的思维模式，在管理上应该有更多相通之处，在推行TPS上应当更具有优势。但实际情况是： 自改革开放以来，国内的多数企业采用的是欧美的管理模式，泰勒制的在绝大多数。泰勒制的一个重要特征就是计件制，但日本中产联TPS专家佐佐木元说“中国企业……对一线员工的‘计件工资考核方式，追求局部高效率，导致库存增加。‘惩罚式的管理打击了员工发现问题，导致改善文化无法形成”。许多企业将丰田生产方式当作系统来推行，比较典型的是编制操作手册，这与丰田生产方式所建立的模糊的思维方式是完全不同的。如丰田就没有岗位说明书，再加上我们中国大陆的文化是有断层的，这也就造成在中国推行TPS成效不大。 4高离职率的现行环境不利于丰田模式的推广 生产方式再厉害也要有人去管，去推行，去运行，去实施。任何一种生产方式的推行，归根结底还是人的问题。几乎所有参观过丰田的人都有一个特别的感受，那就是丰田人那种特殊的“精神状态”——工作的认真与专注，贡献出那么多好点子，感慨丰田人的忠诚度和敬业度。 在丰田召回危机后，丰田CEO丰田章男在向中国消费者道歉时，说的第一条原因就是人的问题，“由于急速的扩张，一直非常秉承的‘造车育人这样的一个理念没有得到很好的落实，换句话说，我们成长的速度超过了我们人才培养速度”。[2]可见，人的因素是TPS成功的主要原因。在日本，在一家企业，一个岗位上，日本人可以干一辈子，这是他们的文化。而我国呢？在改革开放前，有铁饭碗，还是可能的。但改革开放后，打破铁饭碗，人员流动加大，尤其近些年，员工离职率居高不下。2015年的制造业员工的离职率居首，高达209%；2016年员工平均离职率为201%，制造业的数据没有看到，应该只高不低，相当于不到5年时间员工全部换一遍。基于日本的终身雇佣的文化，丰田敢于花大量的时间和成本，来培养一线员工的技能。我们许多企业做不到。上市公司对于培训费花费有要求，所以我们可以看到上市公司花大价钱聘请专业的培训机构对员工进行培训。但一般企业尽力追求利润最大化，不可能投入大量的时间花费大量的培训费。 5企业的氛围与制度大不相同 TPS的推行要有适合的土壤。要想使TPS扎下根来，必须准备好相应的“地基”。比如，要实现“带人字旁的自动化”，就要有可以激发人的智慧的制度与氛围；比如，针对改善，要有使员工之间建立起可以诚恳地进行讨论的人际关系等。而这一点恰恰是我们所缺的。 大野耐一说“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧”。田中正知说“让员工对工作产生自豪感，对劳动感到欢喜，向着目标不断前进，然后，与同事们一起在实现目标时体验那种成就感”。能做到激发出人们的智慧与热情，我认为这是丰田最厉害的地方。在历史上我们中国也有这样的时期，那就是新中国刚成立那段时间，那时，人们对工作是满腔热忱，工作中可以开展批评与自我批评。但时移世易，这种氛围在目前中国的企业里少之又少。 改善不可能自动或自发地发生作用，丰田是通过导师带学员的方式，培养丰田的思维方法。丰田在海外自己的公司推行丰田生产方式的时候，都派驻丰田的指导人员，如，丰田在北美建立工厂时派驻了将近400人的协调指导人员。这是其他企业所没有的条件。 6哲学化的丰田生产方式离我们越来越远 日本人写书的特点就是碎碎念，好处是读着不累，坏处是感觉没有整体性。认真阅读大野耐一的《丰田生产方式》，我们便可以感到，虽然有提到准时化、自动化，我们看到的更多的是一系列極其卓越的思想。前面提到的华晨金杯的例子，实施者徐春颇有感触地总结：“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种土办法或者说中国人的办法，实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。”在第一部分提到社会上有将TPS哲学化，如田中正知说“丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学”。无形的理论、思想，应用起来，可能千人千面，推广更难。 7几十年的模仿中鲜少有成功的中国企业 实践是检验真理的唯一标准。 在诸多的学习模仿中，成功的案例中除了丰田自己、丰田投资的公司以及丰田的供应商们，其他的企业似乎并不多。众所周知，丰田公司对于自己投资的每一个公司都派驻了大量的人员予以辅导，推行丰田生产方式，但即便如此，在丰田自己的投资公司也有实行不了的，如，2017年10月3日关停的丰田位于澳大利亚阿尔托纳的制造业务，在这家公司TPS就未推行成功。 日本有20万家制造业企业，但被媒体介绍为导入了TPS的企业只不过数十家，这些企业还不到整个制造业企业的001%。如日产，自1974年起10年间推行了一套与看板系统类似的生产体系，但不得不终止。原因是，在于作为实施看板系统基本前提的生产平准化对于日产而言始终是个无法解决的难题。 在我国，关于丰田管理方式的著作和文章最早出现在20世纪80年代，推行TPS比较成功的算是广汽丰田了，30年多来，诸多的企业都在试图模仿丰田公司，但我们很难发现，有哪家企业能都像丰田那样系统、高效、持续地提高质量和成本效益。丰田生产方式更多的是无形的理论，有形的样板却寥寥无几。如果说几年的时间没有推行成功，你可以说时间短，但TPS进入中国已经有30多年了，在这种情况下，不成功，很难说丰田生产方式是适应中国企业的，很难说这种生产方式是具有推广的价值的。 总之，个人认为，丰田生产方式作为丰田公司组织生产的方式，无疑是成功的，但其不具有复制性。准时制的引进，鲜有成功。学习丰田，应当学习的是丰田的理念，如持续改善、零库存（库存最小化）、7大浪费、人才培育；也可以学习现地现物、5W等实用的工具、方法，但作为一种生产方式，丰田生产方式是丰田公司的生产方式，于大多数制造企业并不适用。 参考文献： [1] [日]门田安弘新丰田生产方式[M].王瑞珠，译4版.石家庄：河北大学出版社，2008 [2] 姜汝祥有问题，现场解决——丰田管理模式背后的秘密[M].北京：中信出版社，2014 |
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