| 标题 | 企业全面预算管理的困境及对策探讨 |
| 范文 | 王炜华 [摘 要]随着全球经济一体化进程的不断加快以及我国经济的飞速发展，经济体制的建设进入了关键时期，全面预算管理作为企业重要的管理工具，对其进行不断发展和完善具有重要意义。文章阐述了全面预算管理的含义及其重要意义，结合目前企业的实际情况，揭示了在实践过程中的诸多不足，提出了相应对策，以期为当下的企业发展提供参考，用以提高企业管理水平，优化企业的资源配置，增强企业的竞争力，最终实现企业战略目标。 [关键词]全面预算管理;经济体制建设;考核激励措施 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.06.112 1 企业全面预算管理的含义和加强全面预算管理的意义 1.1 企业全面预算管理的含义 企业预算管理以企业战略目标为导向，以业务为先导，以财务为协同，通过对企业一系列的经营活动和财务结果进行全面预测、实时的监控、分析和评价，为企业经营决策提供有效支撑。全面预算管理，需要企业全体成员的参与，管理范围涵盖企业经营管理的各个领域和环节，管理流程全程跟踪。企业通过全面预算管理，使得企业可以聚焦战略，平衡企业各项资源，促进企业可持续发展。 1.2 企业加强全面预算管理的意义 （1）企业通过全面预算的编制，可以将战略经营目标层层分解细化，落实到各级预算执行单位;各级预算执行单位则可以从不同角度，对企业经营目标提出具体看法和建议，细化了管理部门规划与计划的功能。 （2）通过全面预算的编制，可以加强组织内部各部门的沟通，了解各自的计划和需求，以及其他部门计划和需求对本部门产生的影响，加强了企业内部的沟通和协调能力。 （3）通过定期或不定期的预算执行数据分析，可以发现企业新的盈利增长点或者存在的风险或问题，从而对经营战略和经营计划进行修正，有效规避和控制企业经营风险，增加企业效益。 （4）预算管理中的定期考核与评价，可以评估管理者的绩效，发挥员工工作积极性和创造性，提高企业活力。 2 目前企业全面预算管理中存在的主要问题 全面預算管理在我国企业内部管理中虽然得到了推广和应用，但是在实践过程中，仍然存在诸多问题，使得企业全面预算管理的实际成效受到影响。 2.1 对全面预算管理的认识存在局限性 企业管理层没有对全面预算管理有准确定位，没有系统化全面化地认识到全面预算管理对企业发展、企业实现战略目标的重要性。这就导致了预算目标的设定与企业战略目标脱节。一些企业管理层，以绩效考核为出发点，把上年完成的指标任务结合当年的经济形式，设定一个当年的绩效目标，以此作为预算基础，而不是为了实现企业整体价值最大化，以企业整体战略目标来定位预算目标。这也导致了企业在预算管理工作中，编制、执行和控制等环节不能得到有效地协调与配合;只是对日常经营活动的预算，没有考虑预算对投资融资方面的要求。同时，也缺乏专门的预算管理机构，对整个预算工作进行统筹安排，部门间分工协作缺乏总体把控，使得企业全面预算管理流于形式，不能达到管理效果。 2.2 全面预算制度建设不健全 有些企业在相关的组织架构方面缺乏建设经验，也就无法形成完善的预算制度。有些企业部门之间的权利和责任分配很不均衡，预算的编制与预算的施行完全脱节;有些企业由于缺乏预算管理的相关经验，就生搬硬套其他企业的预算管理体系，而忽视了这些预算管理制度与本企业是否相适应;还有一些企业信息化程度比较低，使得部门间信息不对称，预算的实施程度和实施效果得不到有效反馈，从而使得预算反过来也无从指导企业运营方向，也不能形成有效的考核机制，进而影响了员工工作的积极性。由于预算制度建设的不健全，很可能从一个很小的方面产生不利影响，进而影响整个企业的运营情况，使得千里之堤溃于蚁穴。因此完善的预算制度建设尤为重要。 2.3 预算管理的参与程度低 全面预算管理需要全员的认可和参与。现实是有些企业由于领导的理解有误，将企业预算归为财务部门需要全权负责的事情，未实现全员参与。这就有可能导致财务部门编制出来的预算仅从历史财务数据分析出发，很可能脱离企业的经营发展变化，这样的预算得不到各部门的认可和配合，在执行过程中很难得到有效实施，更不用谈基于预算考核结果对员工实行奖惩措施。 2.4 全面预算管理方法有待更新 企业为了使预算数据与财务数据方便比较，通常会将预算期间和会计期间相对应，采用以不变的会计期间（一般为日历年度或者财年）作为预算期间。这样的情况适用于企业内外部环境都比较稳定的企业。但现实情况是，企业通常无法对未来的情况作出精准预测。内部频繁的人事变动，如岗位轮换制度对大型企业或者集团公司提出的经理层或者中层的岗位轮换要求，也会对企业经营管理产生巨大的波动。如果预算的编制方法不能常态化，则有可能导致一些管理人员短期行为的出现。而且也不利于预算前后各个时期的衔接，更难以满足市场经济体制的要求，无法发挥预算管理的作用。 2.5 全面预算管理缺乏考核激励措施 完善的考核机制是企业全面预算得以有效实施的保障。在日常管理过程中，有些企业由于缺乏完善的考核机制，导致企业对预算的编制比较重视，而忽略了预算执行结果和与之对应的奖惩措施。有些企业考核不及时甚至是事后考核，员工因为得不到及时的工作效果的反馈，使得工作积极性受阻，从而影响企业健康良性的发展。 3 解决对策 3.1 树立预算的全局性意识 企业管理者要认识到全面预算管理的重要性和全局性，首先，要从根本上转变对预算管理的传统理念，以企业的战略目标为指引，对总目标进行层层分解，把责任目标落实到企业各个环节、各个责任主体上。要做到全员积极响应，各层级领导和员工都要参与到预算的编制和实施中来。其次，要认识到全面预算管理不只是对日常经营活动的预算，还涵盖了企业生产、销售、投资、融资等各项活动。最后，企业还需要建立绩效考核制度，将预算工作的编制实施以及完成情况纳入考核体系，激发员工参与全面预算管理的积极性和创造性，协调各职能部门之间相互合作，相互配合，在完成企业日常经营目标的同时，使得企业向终极战略目标挺近。 3.2 完善全面预算管理的制度体系 进一步完善全面预算管理的制度体系，需要企业领导层的高度重视，企业各部门的通力协作。企业应对公司的经营情况进行充分调研的基础上，研究出切合企业自身特点的预算管理制度;在预算执行过程中进行严格的控制，使得预算制度涵盖企业财务、业务、管理部门等方方面面;对各部门进行明确分工，全员参与，对预算执行效果进行及时地分析和反馈，对预算的编制有灵活可控的调整机制。只有从多个角度综合考虑，才能制定出科学完整有效的预算管理体系，并且要将制度规章化和透明化，使得员工有章可循、有规可依，更好地保障企业的预算管理制度得以贯彻实施。 3.3 全面预算管理需要全体员工参与 全面预算管理应贯彻于企业的所有环节和流程中，需要全体员工共同参与。企业可以成立预算培训团队，包括熟知公司战略规划的管理人员，财务管理经验丰富的财务人员，了解企业生产经营状况的生产管理人员，熟悉企业市场的营销人员，在对企业预算制度进行全面了解的基础上，开展对员工的专门培训，让员工对预算管理的制度有全面的了解，对预算管理的意义有深刻的认识，对预算管理的操作能熟练的掌握，对基于预算制度形成的考核机制能积极地认同。这样，才能将预算目标真正进行层层分解，落实到每一个部门和每一位员工，才能调动每个企业员工的参与度，实现个人绩效考核目标的同时，推进企业战略目标的实现。 3.4 创新企业全面预算管理方法 企业可以结合市场要求，创新出适合自身特点的全面预算管理方法，结合预算期内外部环境的实际情况，重点关注一些重大事项对企业的影响，进行及时预算调整。可以使用动态的预算编制方法，充分运用计算机及网络信息平台对企业内外部经济数据的评估，使得企业的预算更动态地反映市场的变化，预算的跨期也能更加平衡，从而使得预算的准确性得到有效提高，使得预算更具有弹性，预算的管理范围更加扩大，从而有效指导企业运营，强化预算的决策和管理职能。 3.5 完善企业全面预算管理激励考核机制 全面预算体系要充分发挥其作用，就需要建立一套有效的激励和奖惩制度。企业应结合自身的业务特点，设立符合企业文化特点的考核激励机制。企业对员工的考核，应不仅仅局限于物质奖惩，还应包括精神奖励，应该以人为本，激发员工的工作热情，塑造良好的企业文化。既需要设立总体评价机制，也需要建立分层级、分阶段的细化考核指标，这样的分层级的定时考核体系才更具有针对性、系统性和实效性。同时，对各个部门的考核要点也需要细化，如业务部分更注重业务实绩的考核，综合管理部门则更偏重于财务指标。 4 结论 综上所述，全面预算管理是一项全面系统化工程。企业要树立预算的全局性意识，完善全面预算管理的制度体系，动员全体员工积极地参与，并且需要不断创新适合企业特点的全面预算管理方法，进一步完善企业全面预算管理激励考核机制。只有这样，企业才能优化资源配置，激发企业活力，提高企业的戰斗力，发挥全面预算管理的作用，实现企业的战略目标。 参考文献： [1]张嫄.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2019（18）：51-52. [2]刘泳仪.企业实施全面预算管理存在的问题和对策[J].现代企业，2019（5）：12-13. [3]贾静春.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2019（2）：158-159. [4]张凤妮.企业全面预算管理水平提升策略探索[J].现代经济信息，2019（4）：213，215. [5]蔡春红.企业全面预算管理的实施困境与优化策略[J].财会学习，2018（31）：20，22. |
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