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重点零售渠道年度合同谈判流程与方法

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摘要：近几年的零售江湖正在发生着剧烈的变化，大型连锁零售渠道尤为激烈。一方面头部企业并购重组，如大润发与欧尚门店加入阿里大家庭，零售巨头家乐福也被苏宁收入囊中。另一方面，新的参与者也在跃跃欲试，COSTCO上海店开业、新会员达20多万，创其35年纪录;盒马先生7个零售业态同时布局、火力全开，致力于打造线上线下结合的超级APP。业绩增长见顶、成本上升与盈利堪忧，是行业动荡的主要原因;这也意味着供应商将面临更大的合作成本转嫁压力，尤其是年度合同中包括的进场费、陈列费、促销费、销售佣金、年度返利等等。在这种背景下，供应商企业如何做好一年一度的合同谈判，将显得更加重要。

关键词：年度合同;合同谈判;谈判流程;谈判技巧

零供双方一年一度谈判桌上的较量，对多数供应商企业来说其实也是一场生死考验，年度合同谈判结果不仅影响当年的合作条件，直接决定企业盈利能力;由于零售商的强势地位，往往奉行“只涨不降”政策，一年的合同往往能深远影响好几年的经营，甚至是终身。正是由于年度合同谈判工作的重要性，头部供应商企业大多数设置总部、营销区域KA销售队伍，专司零售客户不同层面的年度合同谈判工作。由于谈判工作不仅涉及到对外，也牵涉到内部决策的方方面面，因而总结一套程序化的流程制度，总结一套可以运用的方法，就显得非常必要。我曾就职于伊利集团、雀巢旗下糖果公司等头部快消品品牌，有过10年的乙方全国层面谈判负责人经验，1年的甲方全国采购谈判工作经历。思考总结，整理本文，以与行业人士共同研究讨论。

一、年度合同主要谈判内容

年度合同就如夫妻双方的结婚证，代表着双方在法律上形成了商业合作关系，合同重点规定了双方的权利与义务。对于供应商企业来说，关键要谈判的项目一般包括如下几点：

（一）合同的开始与结束时间

就是合同的权利与义务有效时间以及过了这个有效时间、新合同未签订则权利与义务如何履责。有的供应商到了第二年的下半年才完成新合同签订，但是大部分零售客户的合同中会规定合同权责发生期是自新年度1月1日开始起算的，那么就会造成很多费用被追溯扣取，造成账务混乱以及利益损失。

（二）结算方式与账期

結算方式一般分为经销与代销二种，结算天数与产品所在的大分类平均库存周转率存在正相关关系。这里需要注意的是，在计算账期时间时要同时考虑到对账时间，交票时间、汇款到账时间，这些与账期相加才是真正的资金回收周期。

（三）无条件的销售佣金

零售商自应付货款中无条件的扣取一定比例的货款金额作为自己的销售佣金，供应商企业要特别注意控制此条件每年的变化情况，因为这是一笔较大的成本。

（四）有条件的销售佣金

与无条件销售佣金相比，这里通常会约定一些销售业绩具体金额，比如年销售达到1000万、销售佣金0.1%，年销售达到2000万、销售佣金为0.2%等等。供应商需要注意的是，尽量争取共同商量出一个具有挑战意义的目标，而不是轻易就能达到，这样就变成了另一个无条件销售佣金，增加自身负担。

（五）退换货条件

如果是零售商的门店可以无条件的退换货，无疑会造成商品货物的损耗;这里供应商企业通常可以设置一个不退货补贴预算给到零售商，当然也有供应商是可以谈到不接受退换货。

（六）新品费用

需要注意交了费用以后零售商的执行力承诺，不要费用交了、该上架的门店根本就没有上架;另外就是收费的计算方式，是按照门店为单位计算的、还是按照条码为单位打包计算的。

（七）产品陈列费用

对于部分品类中的重点品牌，零售商是可以签订货架面积支持项目，约定供应商的产品在门店占据的面积与具体位置，一般会议图纸的形式下放到门店执行。此项费用，属于固定费用成本，没有实力与业绩基础的供应商企业，要谨慎决策。

（八）促销费用

合同中双方约定，每年供应商需参加多少次海报与促销陈列活动，每次活动时间一般是10-14天，每次收费标准是多数金额。这个是合同成本的主要构成成份，供应商需要准确计算，由于单品单次促销活动的业绩有限，而单次促销费用成本是固定的，一不小心就会造成活动期间投入与产出严重失调。

（九）缺送货违约金

零售商给供应商下订单，如果迟送、少送、不送都会面临一些罚款。很多供应商容易忽略此点，其实这里与退换条件一样，是一个巨大的盲区，一不小心，全年利润就打水漂。

（十）物流配送费用

部分有实力的零售商为了提高供应链效率，会要求供应商企业将货物集中送到自己的DC配送中心，由其再二次分送到门店，这样供应商就要支付一定的物流合作费用。

不同零售商的合同，包括的费用与条款也有所不同，诸如店庆费用、装修费用、住店促销员管理费用等等，考虑到本文篇幅有限，在此不再赘述。

二、供应商企业如何做好年度合同谈判的管理工作

没有规矩，不成方圆。合同谈判结果这么重要，必须有一套完善的内部管理流程，以规范谈判团队的行为，减少因人员变化、个人喜好而造成的决策偏差。

首先，要明确自己要与谁谈判。在国内市场，多数供应商企业会将零售客户划分全国联采谈判客户、地方联采谈判客户、中间商谈判客户。主流品牌供应商主要面对的是前二类的谈判工作。

其次，对客户类似划分对应的是、要对企业内部谈判团队的责任做出分配;例如，全国层面联采的谈判、地方联合采购谈判，分别有全国KA客户经理、区域KA经理分别负责。

然后，将合同谈判决策要经过的各个关键节点流程化，诸如谈判工作需求发起、匹配责任团队、提交谈判计划、执行谈判过程、谈判结果呈现、最终合同签约。对各个节点应该如何做，谁来做，做出文字阐述，谈判团队与决策人员都能一目了然。

最后，除了以上主要节点的规范外，而重中之重的是我们也要出具一个一般性的谈判方法指南，供谈判团队训练与遵循。

三、供应商企业年度合同谈判关键流程控制

年度合同从谈判意向发起到最终签约，一般会经历7个主要工作程序。为了更好的帮助读者理解一般性的内部管理流程，作者将主要工作节点图示化如下，并对每个环节的要素细节做出一些说明，便于消化掌握。

图1：新年度合同谈判流程

（一）申报谈判意向：由于供应商与大型连锁零售客户的合同一般情况是以自然年度为时间单位，新年度合同谈判可由零供双方的任一方发出邀请。实际情况下，由于零售商面对大量的供应商客户，所以内部都有统一的开始与结束期限要求，一般是当年11月份到次年的3月份左右。

供应商企业的谈判人员（总部KA客户经理、区域KA客户经理）应该提前根据往年经验与今年情况预判、向公司内部管理层书面报告合同谈判开展的申请。这个阶段其实也是展开新年度合同谈判的第一步，重点需要做好以下评估：

1、客戶合作潜力评估：通过对业绩重要性、未来的发展潜力、合同改善机会进行评估，确定客户的重要性，以及本次谈判面临的风险与收益;

2、合同差异评估：通过对最近3年实际合同条件变化分析，行业竞争企业合同情况，以及客户期望值分析，初步构建谈判目标;

3、盈利模式分析：对客户商业盈利模式进行分析，前台式＼后台式＼混合式，制定谈判资源计划分配方向;不同盈利模式，大家关注的焦点是不一样的，在遇到冲突时解决方案也是不一样的。

4、客户谈判机构权力分配模式分析：通过对客户总部、区域、门店等层级掌握权力资源分析，评估合同谈判项目应该涵盖的范围及其可执行性。

（二）组建谈判小组：对于有重大价值、诉求、风险的合同谈判任务，管理层一般要组建谈判项目小组来共同策划、执行谈判。在我以往的职业经历中，一般由2-3人组建临时项目谈判小组，一名总部或区域的KA客户经理作为主谈手，一名区域客户门店销售经理做副手。非常重大的合同谈判项目，可以设置一名项目组长，组长可由全国KA客户总监或者更高层兼任，同时还有被指定的市场行销或者财务人员内部跨部门配合。

（三）起草谈判计划书：凡事预则立，不预则废。谈判项目小组成立以后，就要进行详细的内外部情况分析，根据客户诉求、自身的诉求，设置谈判目标，并起草如何达成目标的谈判计划书。

1、合同现行条款分析结论，包括费用率、退换货条件、返佣、账款回收流程与账期等，以知道哪些合理，哪些需要改善。

2、客户谈判风格分析判读，包括参加的人员，决策方式，个人的兴趣点，个性特征，以考虑现有谈判人员的风格是否匹配。

3、设定谈判目标，谈判的各项工作都是服从于谈判目标;要设置包括每个费用与合作条件的“挑战性目标“、”合理性目标“、”谈判底线“，这个将始终作为谈判人员讨价还价的行动指南。

[条款目标内容论点论据支撑与其他条款的谈判联系挑战目标合理目标谈判底线无条件返利降低至0.8% 0.85% 0.9%等同去年，持平与行业，但是也有优化可能无…. 合计 ]

表1：新年度合同谈判目标设置示例

4、公司内部资源支持，如果达成我们的谈判目标，公司需要支持你什么样的资源，这个在实行年度预算制度的公司，显得尤为重要，有时候你还需要得到财务、物流、市场方面的支持。所以，务必在谈判计划书中给以罗列，以便先在内部达成共识，再与客户谈判。

5、制定谈判卖进方案，也就利益化说服方案;客户为何要接受你的建议，你的理由是什么，施行你的方案后客户会有什么具体化的收益。

6、制定时间计划，谈判是有时间限制的，所以我们在制定计划书时就把每个阶段需要做什么事情做出清楚的交代。

[顺序时间对方人员会谈计划达成的目标或目的责任人第一轮 1月1日双方谈判小组就非费用条款达成修改共识张三第二轮 1月7日总监、谈判经理新年度减免新品上架费用张三 ]

表2：新年度合同谈判时间计划示例

（四）进行谈判活动：谈判计划书被高层团队批准以后，谈判责任人员就要遵循计划并与零售客户进行实际性沟通，展开谈判行动。谈判桌上，双方既是一个新年合同条件磋商的过程，也是一个往年合同执行回顾的过程，因而整个谈判过程具有一定的规律性。

1、谈判桌上的价值陈述：双方回顾前2-3年度合同内容与执行情况，找出改进机会，也是新年度合同条件谈判与设置的重要基础。

（1）借助工具，呈现往年合同谈判结果

[合同内容客户报价公司报价谈判结果改善情况销售佣金 1.1%0.9%1% 与上年持平 …. 合计 10% 8.5%9% 改善0.1% ]

表3：合同关键条款回顾示例

（2）除了对条件进行回顾以外，供应商也要整理往年至今零售客户对合同约定内容执行不力的具体材料。一是要求零售客户在新年度谈判计划中给以修改或者补偿，维护我方合理利益;同时也是接下来作为向客户施加谈判压力的武器。

（3）零供双方的必要条件是商业价值，对条款与执行情况分析以后，谈判人员要量化陈述每个合同条件对业务增长的影响。

第一，要量化的陈述出整体上供应商的产品或者品牌给零售客户在市场份额、顾客增长、商业毛利等方面的贡献有多大。

第二，由于某些不合理的条件与条款，给双方的业绩、商业利润带来了什么样的负面效应。

2、探索客户目的，界定差异点：在回顾与检讨以后，供应商可以向对方进行询价，也就是新年零售商的具体合同谈判诉求。

零售商的谈判人员，谈判之初也会同样进行合同分析与合同目标设定等前置性工作。

第一，我们接到客户谈判报价以后，要分析零售商对每一个合同条件的报价具体意味着什么，并且要对客户需求背后的真正目的进行推测，对不合理的部分进行反驳。

第二，根据我们自己前期设置的谈判目标，展开我方报价，并且根据谈判计划书中的卖进方案进行解释说明。

第三，双方的报价与陈述以后，对标自己的谈判目标，供应商谈判团队要界定双方差异点，这是双方接下来的谈判焦点。

3、找到双方利益点，制定异议处理方案。双方共同利益是一致的，通过加强合作来增加业绩增长，从而实现双赢。我们可以通过分析双方的兴趣点也就是利益点，来提出解决方案。

第一，零售客户可能的利益点：优先上市、差异化促销活动、物流项目合作、促销员配置数量、新店开业支持、美化陈列等。

第二，供应商企业可能的利益点：扩大货架陈列、促销员管理费用减免、无条件费用转有条件费用、促销人员上班时间、账期、上架、促销执行力改善等等。

第三，制定解决策略，分为拒绝、满足、折中、对等资源置换等。我们知道了双方差异点，也知道了双方可能的利益点、兴趣点，那么就可以对照谈判目标或者调整谈判目标，提供解决方案，从而再度商讨达成新的共识。

（五）申报谈判结果：经过一系列的桌面较量以后，双方谈判团队将会达成一个谈判结果，要么是共赢，要么是单赢。谈判结果，企业应设置规定的申报格式，经过审批以后，方可申请签字盖章。在实际商业中走向破裂的案例也是有之，那将走入另一种谈判任务，不在本文讨论范围。

供应商企业谈判管理层，相关职能部门，在审核谈判结果时应再次做一次自我检查，合理的谈判结果应当符合以下特点：

第一，达到目的或目标。最终合同条件，应该是在合同谈判计划书框架之内，达成了企业新年年度合同谈判目标。

第二，事实性。每个主张有可以参考的数据或者事实支持，是非好货具有判定依据。

第三，合理性。合同谈判结果充分考虑了双方在资源、组织特点、企业文化、权力分配、法律法规情况，具有很强的执行性。

第四，合利性。通过利益激发行动，每个主张都能有利于发展双方长期或短期利益，如收益、效率、成本、服务等。

（六）进行合同签约与分签：总部层面的合同签约以后，对有的零售商或者供货商来说还有一个分签环节，就是零售商的区域或者门店与供应商当地的实际供货机构将要按照双方总部谈判人员达成的合同条件、进行分签，分签完毕才算年度合同谈判真正完毕。

四、供应商年度合同谈判常用技巧与方法

谈判是以满足某种利益或者需求为目标，是一种对利益的争夺活动;谈判也是一种通过沟通、协商建立人际社会关系的行为，商业中如果没有一方的合作，另一方是无法经谈判而达到目标的。零供双方的合同谈判，是一种根本利益一致基础上的，共同寻找具体商业问题与需求解决方案的不断博弈、不断合作的一个过程。

我根据长期的经验积累，总结一些关键的谈判思想、谈判技巧整理如下：

通過解决问题、加快业绩增长而带来双方的整体收益增加，或者优化合作成本而达到合同谈判之目的。所以，我们在设置谈判方案时，讨价方案时需要将业绩增长放在首要考虑位置。

谈判目标是一切行动指挥棒。当你收到对方强大的压力，心理防线即将崩溃时，翻看一眼你笔记本上的目标，将是你避免犯错误的最有效的丹药。不要忘记目标而进行无效的争执、让步。

《优势谈判》一书中罗杰·道森指出，优秀的谈判手每次在达成目标的同时，总是让别人感觉到“赢”，而不是独自沾沾自喜，更不要把自己扮演成雄辩能手。你总得说“你真是一位值得尊敬的伙伴，这个条件你获得了很强的具体价值”，这是获得别人支持，也是增进对方人际关系的良好方法。

努力将无效费用转化为有效率费用。对于业绩增长毫无帮助的费用，或者并无直接帮助的费用，转化到可以带动业绩增长的项目上，比如将无条件支付的销售数据信息费用转化为数据分析服务费用，更好的指导日常的营销决策活动。

就费用性项目要综合计算，而不是割裂出来总结。零售客户核心利益是全年的业绩、毛利之和，所以每个费用条件或者合作条款在经详细争论时，你也要整体上评估综合价值已经是多少。如果已达到了双方的需求的全年总价值，则就避免再做额外的付出。

《不败的谈判技巧》一书中，著名律师大桥弘昌告诫谈判新手们，避免接受对方的一轮报价，因而绝大数情况下，第二次报价比第一次报价要低。零售客户的年度合同谈判目标，与供应商企业一样，鉴于很多情况考虑而设置，也会根据情况变化而调整。

同样，大桥律师也传授了一招叫“你背后永远有一个领导”技巧。谈判桌上的情势也是瞬息万变的，当你无法判定一个新的报价或者需求是否可以讨论或者答复时，你要给自己留有考虑空间，告知对方需要回去向更高层级汇报答复。

最后，商业世界中，诚信是立足之本，谈判中也是。

五、结语

本文立足于现实商业中零供双方的合同谈判活动，结合我多年的谈判实践，就主要谈判内容、企业对谈判工作的管理流程、谈判人员的常用谈判方法与技巧而展开讨论，希望对零供行业人士以及有志于从事零供合作谈判工作的商业才俊有所借鉴。 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。由于作者水平有限，文中观点不足之处还望谅解。

作者简介：

马正想（1980-），男，汉族，安徽合肥人，硕士研究生;研究方向：商务谈判，市场营销。

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