| 标题 | 财务集中化管理浅议 |
| 范文 | 丛海鹰 [提要] 成本和质量是所有企业立足之本，是企业持续经营和发展的保障。在竞争激烈的当今，管理层对成本的需求理解远不是简单的核算、报表、产品成本，而是涵盖各个部门涉及的成本，包括财务成本。本文研究重点为通过财务集中化管理达到降低财务成本在制造型企业集团的应用，通过对索欧集团财务集中化管理应用案例完善的研究，旨在建立一种通过财务重组达到降低财务成本、资金成本的理念，并最终确定适合的财务集中化管理模式。其思路主要是透过现状细分深挖现有财务模式，通过理论结合实际的原理比对不同模式对运营生产销售等各方面的影响，以最大限度地找到适合本集团的模式。更加精准地为运营生产提供服务和履行监督管理，有效提高公司管理水平，降低成本，并提升总体市场竞争能力。 关键词：财务集中化管理;不同模式分析;适合的模式选择 中图分类号：F23 文献标识码：A 收录日期：2020年5月18日 一、财务集中化管理概述 财务集中化管理就是通过现代网络技术，建立集团和下属公司完善的财务数据体系和财务信息共享机制，从而在战略上实行集中管控，整合财务内部资源，包括资金和人员配置，起到防范决策风险，提高效率的功能和作用。 财务集中化管理有以下优势：（1）强化集团资本经营意识，调剂内部公司资金，加强和监督资金回笼和调度，提高对资金时间价值和成本的认识。同时，降低财务费用，降低公司高负债经营的风险。同时，又可提高公司信贷的信用等级，扩大信用额度，为公司的发展和提升竞争力提供资本支持。（2）为企业集团持续发展制定目标和方向并监督目标的完成。实施财务集中化管理可以把各内部公司的各项财务信息集中到集团总部，使集团总部及时了解和掌握各内部公司的生产组织、经营状况以及集团总部计划的完成程度和政策实施的效果，或者根据各内部公司运营和发展的实际情况对企业集团的长短期计划作出战略性调整，从而使集团公司对各内部公司的经营状况和资金、成本进行更有效地控制监督，确保内部公司的生产、经营顺利进行，从而达到保证集团公司对内部公司实施有效控制和监督的目的，确保内部公司的一切活动均为整个企业集团的利益服务，争取实现公司目标利润的最大化。 二、实施财务集中化管理前公司状况和汽车零部件企业现状 早在1996年，索欧集团公司在上海投资设立了第一家设计、生产、销售汽车滤清器的专业汽车零部件工厂——上海索玛亚滤清器有限公司。由于国家产业政策的扶植和出口业务量剧增的需求，于2006年相续成立了上海第二家欧菲滤清器有限公司和长春索玛亚滤清器有限公司。2012年，为拓展客车、卡车等大型汽车的业务量，成立了上海第四家索玛亚工业过滤器有限公司。2015年，因业务需求，又成立了另外一家贸易公司，索欧集团在中国的发展，从目前来看是极好的，拥有4 家制造型企业和1 家贸易公司，每家企业均有各自的研发中心和各自的销售网络，拥有员工约2，500人。中国区年收入总额约18亿元人民币（含关联公司销售）。每个工厂均独立核算，负责各自的客户，互不竞争客户。2013年前每个公司设置财务部，配备出纳、财务、成本、财务经理或财务总监。各自按自己公司情况开立银行账户，完成融资，进行财务核算，设立标准成本，编制财务报表和财务预算。 从事制造生产轻型车用零部件设备的企业都属于汽车零部件行业，该行业所涉及的设备产品包括车载空调装置、内部装置的各种模块、车用电子产品、如橡胶带等其他零部件的产品。目前，汽车零部件行业在全球市场竞争十分激烈，导致各企业占据的市场份额并不高，如知名企业德尔福、艾菲尼亚、伟世通、法雷奥等的市场份额在全球还不到2%。可见能向整车制造商定价的零部件企业目前并没有。反之，如福特、通用、本田等整车制造商在向零部件行业购买时，基于其雄大的财务背景、企业规模的不断扩大及不断开发出的新项目等优势，而能影响、决定、压缩汽车零部件的价格去获取经济利润。此外，随着目前不断增长的原材料价格，以及原材料供应商与零部件行业客户关系发展的多元化特点，人工成本的不断攀升，使得汽车零部件行业的运行成本难以有效控制，获利空间进一步减小，尤其是老项目的获利情况更是不容乐观。中国目前的汽车零部件行业已经进入整合和收购阶段。很多国有企业如中国兵装集团、东风汽车集团和中航集团等都加大对自身旗下零部件的整合。从海外并购律师事务所的资料中可以看出在并购通用汽车和其他国际汽车企业零部件出售的并购案中大多都有中国零部件的参与，增加了中国零部件国际化的趋势。全球汽车零部件行业都有规模小、数量大的特点，而且大型零部件制造商的数量远小于中小型制造商，这些特点在中国汽车零部件制造商身上更是体现得淋漓尽致，中小型制造商是中国零部件的主要企业。与由外资企业引进的汽车行业不同的是，汽车行业的竞争主要在几家大型企业中，汽车零部件行业的竞争主要存在于中小型企业中。有机构对中国汽车零部件企业数量统计，发现中国汽车零部件企业有11，231家之多，其中就包括规模较大的万向钱潮和华城汽车等上市公司。未来中国汽车零部件行业将以提高产品技术水平为主要目标，成为细分行业的标杆产品，增加与整车生产商力量对比中的比例。零部件企业应该创新生产方式，并引进其他优秀行业的管理理念，降低生产成本，推广精准的生产模式，提高自身市场的竞争力和适应市场的能力，才能在如此竞争激烈的市场中占领更多的市场份额。 索欧集团公司是一家较为有名的汽车零部件制造集团企业，但是随着竞争日益激烈，整车厂每年都会向公司提出降价的要求。但是，在一些因素的限制下，如材料价格上涨、人工成本不断增大等，使得公司面临两难的处境，这个时候的公司对降低成本的愿望极为迫切。 三、财务集中化管理模式分析 2013年管理层经过深思熟虑，决定降低财务成本，合并各企业财务部门，重组财务部门，设立亚太区财务总监。在财务总监岗位下按工作内容分为四大工作職能，设置经理岗位，分为会计控制部、资金部、报价组和内部控制。财务人员集中办公，无法集中办公的如外地和本市较远地区公司必须配备财务一名，完成开票和税务申报等必须在当地完成的工作，其余工作由总部完成。上述分工，内部控制和报价组定义清晰;资金部不涉及任何会计凭证的编制，工作内容涵盖银行付款、融资和信贷管理;会计控制部则人员较多，工作内容繁琐，包括基本会计核算、成本控制、税务和外汇申报、财务报告和分析以及预算编制和管理。经过人员重组，已消减财务总监1名、财务经理2名和财务人员7～8人。 但在定义财务控制部岗位职责时则遇到难题，一种模式是按不同公司相同工作内容设置，如应收账款核算，该岗位只负责应收核算，但同时需完成若干家公司应收核算;另外一种模式是先划分工作块，分为会計核算和统计、成本控制、税务和外汇以及财务报告和分析，再按公司划分，最后按工作量定义岗位，一人可负责1～2家。由于该模式的选择牵涉到方方面面，且必须百分之百地顺滑过渡，不能对公司其他部门和业务运营带来任何影响，管理层在不停地思考。 四、财务集中化管理模式选择 经过深思熟虑，管理层确定了第二种较为复杂的模式而不是简单的按相同工作内容设定岗位的模式。其实具体模式的选择，毫无对错可言，最重要的是要考虑公司的具体情况，包括公司的运营模式、整体组织架构、工作量和工作强度、人员稳定性等等。 有的集团公司，下属16家子公司可以由一名财务人员负责开票，但索欧集团公司是明显不适合的。先不考虑这名财务人员整天从事单一的开票工作，工作稳定性和个人成就感如何，汽车零配件企业的开票工作通常受制于整车厂，也就是我们平时所说的“上线结算”。一般整车厂都会要求在车厂附近租借外仓库，零部件企业必须保证外仓里的库存量，以备整车厂的取用。而当月有多少产品可以开票是以整车厂官网上公布的实际使用数量为准，结算的时间通常安排在每月下旬。再加上零部件企业收到官网信息内部核对的时间，往往每月的最后一周是财务开票的高峰期，而按照索欧集团各家公司的开票量聚集在一人手上是明显不合适的。实践证明，索欧集团管理层的决策是完全正确的，经过将近3个月的整合，一个全新的财务架构已初步完成并顺利过渡。 五、结论 经历了一个完整的会计年度，当我们回顾比较后，会发现财务集中化管理凸显以下优势：（1）融资成本剧减。原来的模式是每家各自为营，钱在一个小兜里花，不够了问银行借;而现在是以集团名义设立资金池，资金状况良好的企业可以内部借款，肥水不流外人田。而经营状况良好的企业则出面与银行洽谈授信额度，争取更加多的融资模式，如银行汇票、供应商融资、出口保理等等。（2）统一各公司记账准则、记账科目和记账软件，更易于合并报表和财务监督管理。（3）员工更有归属感，更清晰整个集团的愿景和使命。（4）集团对各个企业的管理、监督和沟通变得更加通畅和顺利，实现公司利润最大化是共同的目标。 主要参考文献： [1]张志宏平.财务管理[M].中国财政经济出版社，2019. [2]范霍恩.财务管理基础[M].清华大学出版社社，2009（13）. [3]张庆龙.财务共享[M].电子工业出版社，2016. [4]王为民.公共组织财务管理[M].中国人民大学出版社，2013 [5]王兴山.数字化转型中的财务共享[M].电子工业出版社，2018. [6]陈剑，梅震.构建财务共享服务中心[M].清华大学出版社，2017. [7]马建军.财务共享综合实训[M].电子工业出版社，2019. |
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