| 标题 | 房地产企业财务共享中心建设探析 |
| 范文 | 柳酊羽 随着房地产企业规模的扩张及业务发展的加速，一个集团投资并控制多个企业的形式也逐渐成为趋势。随之而来的是总部协调成本高，有效沟通的效率低下。为了改变这种情况，共享中心的模式应运而生。近几年，地产行业积极搭建财务共享中心，形成 “数字化神经网络”。本文通过阐述财务共享中心的信息化、在线化和智能化的核心逻辑，帮助房企拨开“数字化”的神秘面纱。针对多地域地产项目的整合，结合内控管理、制度建设及业务流程的设计，借助互联网、移动和数据分析等手段，为房企增速提效赋能，助力数字化大运营。 一、财务共享概述 （一）财务共享的概念 财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式。 财务共享中心的建立，不仅仅是财务共享系统的建设，而是包括组织、人员、流程、系统的再造变革以及观念的改变，是利用信息技术、流程工具等手段，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化的过程。 （二）财务共享中心建设的意义 近年来，一二线城市地价已至高位，拿地成本居高不下，而“限价”政策又带来房价天花板，使房企试图提升售价来抵消高额土地成本的逻辑不再成立。政策大环境的不确定性明显增强，房企生存发展的底层逻辑也发生根本性转变，财务管理的重心转移到资金管理与成本控制的联动效应中，一方面提高资金的利用率，另一方面降低开发成本，使资金规划指导成本控制。对于房企来说，应结合自身优势，依托信息化管理，将基础工作用共享方式解决，对资金使用精准定位，对成本支出逐一排查。在强大的竞争压力下，房企需要转变发展模式，要对不确定的环境做出更快、更精准的反应。标杆房企都在推進自身的“数字化战略”，对于整个地产行业来讲，建立财务共享中心迫在眉睫。 （三）财务共享中心建设原则 1? 组织架构扁平化原则 财务共享是把基础性、重复性的业务从原来的组织体系中分离出来，由财务共享中心统一运作，即将分散的财务中心转化为以战略为导向的事业部形式，将基础性、事务性的核算工作向事业部集中，将区域及项目财务权限上收，缩减区域及项目基础业务的财务人员编制。增加核心业务或有竞争力、附加值高的业务的人员编制，进而使组织趋于扁平化管理。 2? 流程制度标准化原则 财务共享中心的建设过程也是财务流程制度重塑的过程。实行财务共享之前，企业的付款、审批、核算、结算等都是分散在各区域各项目单独进行的，每个区域也有自身的业务流程。一旦建立财务共享中心，就要调整各区域现有财务业务流程，将原来财务工作中共性的、重复的、标准化的业务会集中到共享中心，因此制定一套标准化的流程制度或操作指引，能够让共享财务中心人员工作与系统平台操作更为精准有效。 3? 信息平台系统稳定性原则 信息平台系统的稳定性是实现财务共享的基础和保障。只有在稳定的信息平台系统下，财务共享服务才能够跨越空间的障碍，向其服务对象提供内容更广泛、信息更持久、反应更迅速的服务。因此，信息平台系统的稳定性是实现财务共享服务的重要保障。 二、房地产企业财务共享中心的建设过程 常见房地产企业财务共享中心的建设模式分为区域模式和项目模式。财务共享中心的建设主要分为三个阶段：信息化阶段、在线化阶段和智能化阶段。 （一）财务共享中心的信息化阶段 1 信息化阶段的目标 房企在信息化阶段的主要目标，是用流程和标准化来管理企业。包括土地投拓、全面预算、销售管理、成本管理、采购管理、费用管理、工程管理、财务管理、计划管理、客服管理和设计管理等13个业务领域的核心业务流程搭建。 信息化建设核心导向以“内部风控”为主，即在保障企业决策质量的情况下，确保各项业务流程有序推进。将目标向下执行的每个流程节点都监控起来，降低运营风险。 2 信息化阶段的组织架构重塑 目前，国内标杆地产公司的组织结构主要分为三个层级：集团公司、区域中心和地区/项目公司。财务条线，也相应的分为集团公司财务部、区域公司财务部和地区/项目公司财务部。由于地产行业的地域性特征，各个城市的政策环境、法律环境及市场环境也大相径庭，资源配置协同难度较高，一定程度上制约了集团发展战略的实施。 在财务共享模式下，区域财务工作内容由原来资金、核算、税务为主流，调整为内控、制度、标准为主流的模式，需要组织架构的重塑。将原先交易处理型操作业务集中于财务共享中心，区域财务部责聚焦于各项增值型业务，原则上各地区/项目公司不再设置会计核算人员，只设立对接岗位（如：财务票据管理员等），负责票据审核，上传影像文件等。核算工作全部集中到后台，后台按照专业进行分工，批量处理专业内各区域的同类业务。 在组织架构重塑后，集团财务部门更加侧重于内控体系监督、制度标准的统一，同时为财务精细化管理提供保障。 当然，在组织架构调整中，要考虑财务部门与业务部门紧密的交互性，同时也要考虑财务工作的可分割性及可整合性。 3信息化阶段业务流程设计 房地产企业财务部门的业务流程可以划分为以下几类：与销售相关的收款退款业务;与合同相关的付款业务;费用报销业务;资金划拨业务;借款、备用金及预付款业务等。 在销售相关的收款退款业务流程的设计中，要加强交易过程的管控，同时进行回款的推进。将原来的销售业务和财务业务，通过智能设备和外部接口进行整合，形成业务单据、财务单据和财务票据的业财融合方案。降低人工依赖，减少人为操作。 与合同相关的付款业务应与财务核算口径统一，同时便于业务数据与财务数据的对接，可以拆分为成本类合同和费用类合同。成本类合同还可以进一步划分为前期费用合同、基础设施类合同、建安成本类合同、公共配套类合同等。费用类合同也可以按照发起部门分为行政类合同、人资类合同、营销类合同及财务类合同等。在这一部分流程设计上要设置业务闭环。动态监控工程节点与业务流程节点的相关性。 费用报销业务主要包括日常报销及零星开支。这一部分的款项有着金额小，业务零散等特点。同时，对标的会计科目也有一定的专业性。在这一部分的流程设计中，可以增加操作指引，帮助业务部门在发起环节更好的对接财务数据。 资金划拨业务主要用于集团内部或企业内部之间的资金调度。这一部分的流程设计侧重于划拨额度与审批权限的管理。 借款、备用金及预付款业务的流程设计中更多的依托于制度建设及过程动态监督。 4信息化阶段财务系统升级及财务软件接口关联 为了适应“共享服务中心”的管理模式，在信息化系统上需要针对数据导入、功能、流程等方面进行升级。一般来讲，地产行业的业务系统包括销售管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、管理信息系统。这些系统中的资金类业务都需要与财务共享中心的财务管理系统做好对接。因此财务共享系统也应随之升级，并加强系统的稳定性，便于业务流程的顺利进行，从而实现业务自动化的处理。 从公司总体战略来看，信息化是站在风控视角、以流程建设为主的基础规划，是整个数字化的底座，也是必须存在而无法被替代的部分。以内部管理系统为根基，提升系统的运作性能，确保可靠、安全、连接和开放，引入外部资源为己所用。 （二）财务共享中心的在线化阶段 1在线化阶段的目标 打破时空限制，提升业务效率。当前，互联网基础设施日趋成熟，各类移动互联技术及应用快速普及，全行业对移动互联网的认知更加深入，地产行业的数字化建设也快步踏入“在线化”阶段。 传统模式在审批环节中，往往耗费大量时间成本，从而使部门间协作效率低下。而隨着互联网技术的推进，通过手机APP的业务关联，可以随时随地进行流程发起、资料上传、审批、查阅、传阅等业务办理，大大提高了工作效率，同时也可以在数据后台留下运行轨迹。 与信息化阶段不同的是，在线化除了关注企业管理层的管理目标之外，还对管理层的决策效率提出更高的要求。行业加速迈向不确定时代，这要求房企具备更高的内部决策效率。要实现这一点，离不开企业“数字化神经网络”的构建，这样才能为决策者提供更为丰富的数据。 2在线化阶段的任务 跨越行业领域，提高数据质量。高质量的数据，主要可以从内外两方面发力：对内加强员工对企业内控及制度的理解，提升一线员工的综合能力;对外将线上业务拓展至外部客户和合作伙伴，让更多上、下游伙伴一起来“生产数据”。 （三）财务共享中心的智能化阶段 以智能为驱动，赋能房企大运营。在经历“在线化”阶段后，企业已经沉淀了大量的数据资产，此时，我们需要站在更高的维度，整合各类生态数据，逐步挖掘有效信息，实现企业内部经营管理的质效提升。 在渠道舞弊环节上，通过事前黑名单预警、事中数据对比分析、事后成交异常分析，形成完整运行轨迹和证据链条，实现对渠道舞弊的全程监控。 在材料采购方面，可以更加精细化管理，订单全程在线，贯穿采购、配送、送检、验收、使用、整改和维修等环节，建立业务闭环，提升协同效率。通过接入物流信息、电子发票、材料信息、价格动态等外部能力，全面掌握订单动态，提升订单监控水平。 在工程服务方面，通过链接地块数据、质量数据和供方履约数据，形成项目工程档案，汇总与项目相关所有资料，多维度进行项目质量分析。 三、结语 在愈发不确定的外部大环境之下，房企要实现自身的可持续发展和规模的壮大，向“数字化”转型发力，实现外部环境和内部经营的敏锐洞察。数字化，在当下已经是房企的一种全新能力，也是房企信息化、在线化和智能化建设应遵循的方向。 （作者单位：中津基业（天津）房地产开发有限公司） |
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