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集团公司的财务共享服务中心建设探讨

范文

周贵

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）11-141-02

摘要集团公司加强财务共享服务中心建设，通过信息化手段实现核算标准化、业财一体化、流程自动化、分工专业化，是财务管理工作的巨大变革，可以带来提高效率、加强管控、确保资金安全等诸多益处，进而促进集团公司核心价值与竞争实力的增强。本文主要探讨集团公司财务共享服务中心的建设工作，如何将原本财务核算复杂、业务流程监控乏力等现象得到改善，落实财务集中管控模式。

关键词集团公司财务共享服务中心财务集中管控设计方案

集团公司通过资产收购、股权收购等方式不断拓展经营业务，伴随着行业范围、公司数量的不断增多，不借助信息化手段，势必将面临“会计核算复杂、业务监控乏力、财务管控弱化、财务人员不足”等现象。建设财务共享服务中心，能够将复杂的、重复性的财务工作，集中到一个财务共享服务中心处理，能有效解决面临的财务问题，落实“核算业务集中、核算人员集中、资金管理集中”的财务管控模式，最终实现降本增效、增强核心竞争力。

笔者所在的大型国有集团公司，涉及片区开发、二级地产、加油站、国际贸易、共享汽车等行业，传统的财务模式已无法满足公司扩张转型的需求。分子公司众多，会计核算日趋复杂，财务共享服务中心的建设势在必行。2017年12月，集团公司启动财务共享建设，通过近一年半的实施，于2019年4月实现了财务共享系统的全面上线，走在了湖南省国有企业财务信息化建设的前沿。

一、财务共享建设的关键因素

（一）目标职能定位

财务共享中心建设目标：标准化、专业化、一体化。一是推进全集团范围内标准化和规范化建设，形成财务系统统一、会计科目统一、核算规范统一，降低财务分散核算、分散管理的风险，实现集团总部的管控职能；二是将财务工作分为共享财务、业务财务、战略财务，区分不同的人才层次，实现专业化分工；三是通过系统集成和流程优化手段，实现业财一体化、流程自动化。

财务共享中心职能定位为：报账中心、核算中心、结算中心、数据分析中心、税务中心、档案中心。

（二）组织设计原则

通过专业化分工，形成以“战略财务+业务财务+共享财务”为组合职能的集团财务管理新格局。通过财务共享服务中心实现集中管控后，业务财务更多的融入到业务中，支持、指导、监控企业业务发展；共享财务通过集中化、标准化和端到端的流程管理，实现集中作业、共享资源；战略财务则关注整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险控制。

（三）组织架构

财务共享中心通过合理的组织划分，提高内部协同效应，增强工作效率。子公司或业务部门负责进行原始单据的扫描、移交，而财务共享中心主要负责合规审核、凭证、报表生成。

财务共享服务中心分设会计中心、资金中心。会计中心根据集团公司各业务板块设置共享财务岗、总账审核岗、信息建设岗、档案管理岗等岗位；资金中心則相应设置资金支付岗、资金稽核岗、计划管理岗、调度理财岗等岗位。

（四）财务流程

财务共享服务中心，实现财务集中管控，但集中不集权，不改变权责，相应的审批权、决策权归于下属单位，具体财务流程：子公司业务流程审批（本地单据初审）→共享财务岗（单据集中复审、凭证处理、财务核算）→资金组（资金支付、资金分析）→总账审核岗（凭证审核、报表处理）→档案管理岗（会计档案归档），流程图如下：

二、财务共享中心建设的实施

（一）设计方案

财务共享服务中心的建设应全面考虑整合集团公司各软件系统，而不是仅依托于财务软件，更需要与合同软件、业务软件融合。笔者所在的集团公司使用的软件系统包括以下四种：

一是用友NC65财务基础核算系统，主要包括总账、固定资产、应收管理、应付管理等明细模块。

二是用友财务共享系统，主要包括报账平台、移动审批、银企直联、预算管理、发票管理、影像扫描等明细模块。

三是合同管理系统，主要包括用友NC收付款合同系统（侧重于咨询服务类等非工程项目合同管理）、明源ERP成本管理系统（侧重于工程项目合同管理）。

四是业务与办公管理系统，具体包括喂车车智慧油站系统、OA办公系统等满足子公司业务与办公需求的系统。

财务共享中心建设方案，需整合各大业务系统，应遵循现有资源利用最大化、成本集约化的原则，确定具体技术方案与实施计划。笔者所在的集团公司，通过打通明源ERP成本系统与用友NC65财务系统的接口，实现了数据的双向传递，避免重新购买软件及重新，降低了成本。

建设方案确定后，需及时召开项目启动会，宣贯财务共享服务中心理念及具体实施计划，合理部署相关工作并确定责任人，确保部门联动、上下互动、有效沟通，形成合力协同推进。建设方案起指导与引领的作用，但也不是一成不变的，在推进过程中，需结合集团公司实际进行完善、优化。

（二）统一基础信息

1.会计科目。会计科目的统一涉及科目编码、科目级次、科目名称、辅助核算等明细内容的统一，笔者所在集团公司依据企业会计准则，并参考同类标杆企业会计科目体系，梳理、优化、统一集团会计科目至最末级，最终形成集团会计科目表近1500条。集团公司统一会计科目后，可以根据各成员单位的核算需求分配相应的会计科目。

2.基础档案。基础档案包括组织、客商、银行、账户、部门、员工、项目档案、合同档案、固定资产等数据信息。基础档案的统一是建设财务共享服务中心的前提，其工作质量影响着财务共享服务中心的成果。前期工作做得准确、细致、全面，能事半功倍，增益后期实施推进。

3.表单与模板。建设财务共享服务中心，涉及各下属单位大量的表单、合同模板、会计分录模板，需对各类表单与模板进行简化、优化、统一。配套出台表单与模板的填制指引，便于业务人员查询，能及时解决问题。

（三）系统配置与测试上线

系统配置包括人员权限、审批流程、表单权限、会计分录模板、费用项目、收付款合同等信息的配置。系统配置与测试上线是财务共享服务中心成功实施的关键，项目团队须高度重视该项工作，上线前应充分测试，查漏补缺、及时更正错误、持续优化实施。

（四）培训与考核工作

财务共享服务中心建设，应注重加强财务人员、业务人员的信息化培训。通过培训，让相关人员熟练掌握操作流程、细节、注意事项，提升会计信息化的应用能力，并应该听取其建议，根据合理的个性化需求进行开发、实施，优化系统。另外，集团公司借助财务共享服务中心，通过查询系统中财务处理数据，能有效反馈财务人员的工作强度，完善对财务人员的考核机制，培养、提升财务人员的责任心与自主能动性。

三、财务共享中心建设的成果

（一）实现业财一体化

通过将业务系统与财务共享系统的衔接，数据采集实现信息化、自动化，并前移至业务部门，不再需要财务人员手工录入凭证单据，有效了提高数据的时效性。财务共享系统除了收集财务信息外，还会产出大量的效率信息，如处理单据数量等。数据信息会给财务决策提供帮助，也可为人力资源管理提供决策支持。

通过实时生成的数据信息，自动生成会计凭证、会计账簿、会计报表，使物流、资金流、信息流同步生成，财务部门的核算、监督职能延伸至经济业务，及时发现与纠正问题，强化风险防控。

（二）流程自動化提高工作效率

通过财务共享服务中心建设，实现流程自动化，大大减少审批时间，且会计凭证、会计账簿、会计报表、合并报表自动生成，大大提高了工作效率。财务共享服务中心的高效率，可以使集团公司近50家下属单位的财务工作，在短短几天内处理完毕。在人力方面，财务共享服务中心通过集中财务人员，优化流程，释放了人员，有效支持了企业高速发展。

（三）核算标准化提高会计核算质量

传统的财务模式由于会计科目、核算规范不统一，难免出现相同或相近业务账务处理存在较大差异，而在财务共享的模式下，在业务前端进行的管控，通过标准化的流程配置，任何不合规定处理都将无法审核通过，使得财务数据信息更加准确，更具可比性。集团公司依据高质量的财务数据，能准确做出有利于未来发展的决策。

四、结语

财务共享中心建设需保持与公司战略管理目标一致，结合实际条件与客观环境，制定合理的建设方案，并狠抓落实，保障落实到位，才能充分发挥财务共享的价值，增强集团公司核心竞争力。

参考文献：

[1] 张锦奎.浅谈龙口港财务共享服务中心建设[J].财会学习，2019（9）.

[2] 张元元.浅谈基于财务共享中心的会计管理模式设计[J].中国商论，2018（6）.

[3] 张庆龙.财务共享服务中心的优势及局限性[J].中国注册会计师，2017（11）.

[4] 任洁.我国企业集团财务共享服务中心的优化研究[D].西安：陕西科技大学，2015.

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