| 标题 | 探析便利店的新零售发展模式 |
| 范文 | 廖兴诚 摘 要：新零售概念被提出以来，出现了众多便利店品牌，便利店行业成为了投资风口，竞争激烈，很多问题也暴露了出来，主要原因是很多便利店对新零售的理解和应用并不充分。因此，本文以便利蜂为例，分析总结其在新零售方面的策略和方法，发现其在选址、鲜食供应、服务方面能很好地应用新零售的理念，最后本文建议其他便利店品牌应该在扩张门店、应用科技、以消费者为中心以及线上线下融合这几个方面进行改进。 关键词：新零售;便利店;便利蜂;零售;互联网 一、便利店概述 （一）便利店定義 便利店是一种小型零售业态，与超市相比，它的特点在于：（1）空间上的便利，消费者一般在步行时间10分钟内就能找到一家便利店，购物需求可以及时得到满足;（2）购物的便利，便利店的面积很小，商品种类少，但都是能满足即时、应急需求的商品，消费者进店无须花时间寻找就能买到;（3）时间上的便利，很多便利店都是24小时营业，在深夜能继续满足消费者的即时购买需求;（4）服务上的便利，便利店除了售卖货物，还可以为顾客提供很多服务，例如复印、打印、订票、代缴费、快递寄存等等。由此可见，便利店是一种具有强大生命力和潜力的零售业态，在服务民生方面也具有重大意义，尤其在当下防疫特殊时期以及即将到来的老龄化时代能体现出巨大的作用和社会价值。 （二）新零售的潮流 随着2016年“新零售”概念在中国的提出， 近几年学界和商界不断对其进行理论和实践探索，新零售的定义逐渐完善。杜睿云（2017）认为新零售是企业以互联网为依托，运用先进技术手段，改造商品的生产、流通与销售，实现线上、线下和物流深度融合的新模式。王宝义（2017）将新零售总结为三个方面：其一，线上+线下+物流的深度融合;其二，技术驱动;其三，以消费者为核心。张建军（2018）认为新零售本质是以人为本、数据驱动、全渠道融合。宋旖旎（2019）将新零售定义为以新技术为驱动，以智慧物流为支撑，以消费者体验为中心，以全渠道为基础，通过线上线下融合，对零售过程的升级改造。周蓉蓉（2020）提出，新零售不是新业态，而是创新型业态，是电子商务下沉基础上的升级结果。孟晨阳（2020）更加深入地从博弈论的角度探讨新零售的内涵，并概括为线下线上相互融合，实现全域营销;生产层面基于数字化的柔性生产。总而言之，新零售是一种以科技驱动为导向，以消费升级为驱动，实现线上线下融合的商业模式。 二、便利蜂简介 便利蜂成立于2016年12月，2017年2月将首家店铺开设在北京，至2019年9月全国门店数已超过一千家，提前完成三年计划，新目标在未来三年开店一万家。创始人团队中的庄辰超是原去哪儿网CEO，另一人王紫则是原邻家便利店创始人和原7-Eleven高管，因此可以说，便利蜂从最初就融合了互联网和便利店的基因，从开始就将新零售的线上线下融合作为经营的发展方向。与其他便利店不同的是，便利蜂没有选择加盟扩张的道路，而是坚持开设总部直属的直营店。为了更好满足日新月异的消费者需求，相继推出了无人售货机，洗衣服务，共享单车，自营外卖配送服务等便民服务，在同行业中脱颖而出。 三、便利蜂的新零售策略 （一）人工智能选址 对于实体行业而言，地理位置的选择永远是绕不开的话题。著名便利店品牌7-Eleven就把选址当作制胜法宝之一。其策略是在某一区域密集开店，从而提高品牌曝光度以及培养当地客户忠诚度。便利蜂很好的学习和借鉴了7-Eleven的密集开店策略，在北京，便利蜂分布最为集中的是国贸、中关村、和望京3个区域，这三个区域也是北京人口密度最高的、人口数量最大的3个商务办公区。但与7-Eleven不同，便利蜂使用这一策略是依据人工智能和大数据计算后得出的结果。具体来说，在选址上，便利蜂每个门店会根据地理特征、商圈情况、社区特征、客群构成、面积大小等因素进行决策，每一个门店背后都有复杂的逻辑和权重。值得一提的是，便利蜂几乎把所有的决策都由交数据和算法确定，由中央大脑形成各种业务决策，作为执行依据，业务链条上的所有人员只需要按照软件提示的策略执行，这样一来大大减少人为带来的不确定因素。 （二）鲜食智能供应 便利店想要生存，仅仅做一个“小卖部”“小超市”是不行的。由于租金、人工等成本压力不断上涨，实体零售行业利润不高，互联网企业进军实体零售业被形象比喻为“在地上捡硬币”。外资便利店经过多年的尝试和探索，发现可以从提供鲜食中收获较大的利润，为门店带来更多客流和营业额，提升门店的生存能力。但是要为城市中星罗棋布的门店提供每日鲜食不是件容易的事，企业需要在食品安全生产，低温物流配送，高效配送路线，消费者口味研究等方面下足功夫。由于缺乏经验以及面临庞大的投入成本，本土便利店基本没有鲜食供应。但是便利蜂学习了外资便利店的经验，不仅提供一日三餐，还专门设立了本土化的食堂区，消费者可以像在食堂一样从一格格的菜品中选择，菜品质量一目了然，从而成功实现了鲜食的创新。 便利蜂依靠科技力量对鲜食进行管理。便利蜂将鲜食的生产计划、鲜度管理、动态促销全部交由电脑系统决策，便利蜂的系统研发团队高达四五百人，而门店只有2～3个店员维持，而且员工全部遵从电脑的指令，从而削减人工操作带来的风险点和不确定性，可以说系统才是便利蜂的门店店长。在食品生产上，机器对土豆的硬度、扁豆的长度、炒菜的时间都有要求，物联网监控记录每一个步骤。在每个冷藏运输车上都有蓝牙温度计，实时传输温度到系统，一旦温度异常，整车食品都会被拒收。在门店中，每个鲜食产品、水果、饮料都有一个电子标签，价格参考航空售票浮动定价，每天变化，变化前店内广播会提醒在店的顾客价格变动。在科技驱动下，便利蜂很好地实现了对鲜食的管理和控制，成功获得了鲜食带来的高利润。 （三）以消费者为中心的服务 便利蜂对待消费者非常用心。消费者从无线端可以随时看到各个门店的数据，包括商品库存、菜品、以及店内实时温度。在吃饭高峰期，食堂区前往往会排成长队，为了提高效率，队伍边上有一排自助选菜面板供消费者点菜，等排到自己时店员已经打好了菜，大大减少了消费者排队等待的时间和队伍长度。店内还设有自助结账机器，由消费者自助完成扫码、结账，以便在人多时避免排队。 新零售还要求各个门店针对不同的消费者做出改变，即“千店千面”。对互联网企业来说，“千店千面”意味着根据消费者购物习惯推送不同产品和广告。在线下则意味着实体便利店需要根据附近商圈的消费特点有选择性地上货。很多便利店将选货的任务交给店长完成，如果不是经验丰富的店长，在实际操作很可能会缺乏选货依据和逻辑。便利蜂依旧是依靠大数据来完成，每个门店都会自动统计近期的消费情况，从而对商品进行更换，每一周大约有8%的商品会被更换。通过长期的调整，每个门店的商品都不一样，最大程度适应当前区域消费者的消费习惯，做到“千店千面”，最终实现门店服务标准化、商品结构个性化这两者的统一。 四、启示 （一）门店的扩张 当资本进入便利店这个行业时，开店速度被大大加快了，门店数量不断增长，同一条街道上出现不同的品牌相互竞争。京东便利店更是以加盟的形式在全国收编了大批“夫妻店”“烟酒行”，以实现其“百万便利店”计划。但是随之而来的是管理混乱，加盟店操作不规范，配送成本高，盲目选址，同质化等问题。便利蜂通过全店直营和系统管理的方式对门店实现了强有力的掌控，虽然这意味着高成本和缓慢的开店速度，但却能很好杜绝快速扩张带来的各种问题。对于其他便利店品牌来说，加强对加盟店的培训和管理非常重要，加盟店不能只是披上了便利店品牌的外衣，而应该内外都接受专业的升级改造，在快速开店的同时保证门店质量，而不是仅仅将全国门店数作为自己的业绩。 （二）科技的应用 新零售的最大优势就是科技带来的效率提升和全面掌控。便利蜂的门店从布置到经营都体现了超高的科技水平，大数据选址、选品，系统实时全方位监控调度，将每一个门店联系在一起，实现全面掌控和统一调配。很多互联网企业入场便利店行业，却并没有投入多少科技，更多的只是将便利店作为线下的一个销售渠道。而传统便利店更多依賴于其传统的做法，对科技的应用能力不够，线上线下也难以有效融合。因此，便利店想要实现新零售的升级改造，就一定要在科技上有所投入，要加大科技研发力度，实现科技的有效利用，提高门店效率和标准化水平。 （三）贴心的服务 7-Eleven是便利店行业的传奇，它的理念始终是以消费者为中心，为此它开创性地扩展了许多便民服务，比如借伞、复印、订票等。当前人们的消费习惯和以前已大不相同，忙碌的生活让人们更愿意采用更加便捷的消费方式。为此便利蜂推出了自营外卖服务、快速点菜窗口、自助结账机器等服务，减少消费者等待的时间，让消费者享受到更加便捷的生活。因此便利店不只是街边的小商店，而应该将自己定义为社区服务中心和节点，满足消费者应急购物需求，发掘当前人们生活中不便利的痛点，然后去解决这个问题，从而为消费者带来更大的便利，也为自己吸引更多客流。 （四）线上线下的融合 新零售要实现的最终目标就是线上线下的有效融合。当前很多便利店线上的部分仍有待完善，有的便利店线上线下是分割开的，并没有有效地融合在一起。便利店品牌应加强对科技的研发和应用，从而对线下进行升级改造，这样才能实现新零售强调的线上线下的融合，线上指导线下，线下反馈线上，从而提高效率，降低成本，吸引更多客流，更好地为社会和大众带来实实在在的便利。 参考文献： [1]杜睿云，蒋侃.新零售：内涵、发展动因与关键问题[J].价格理论与实践，2017（02）：139-141. [2]王宝义.“新零售”的本质、成因及实践动向[J].中国流通经济，2017，31（07）：3-11. [3]张建军，赵启兰.新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级研究[J].商业经济与管理，2018（11）：5-15. [4]宋旖旎，张永庆.我国传统零售企业向“新零售”模式转型的商业路径探析[J].电子商务，2019（05）：1-2+23. [5]周蓉蓉.我国新零售商业模式的动力机制与升级研究[J].管理现代化，2020，40（02）：52-55. [6]孟晨阳.基于博弈理论的新零售本质内涵与发展趋势研究[J].中国商论，2020（05）：1-2. |
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