| 标题 | 浅谈HRBP如何助力业务部门发展 |
| 范文 | 何梦菲 摘要：随着HRBP逐渐在业务部门中被得到认可，其特有的功能也拥有了可发挥的平台，尤其是在助力业务部门发展方面展现出了显著的优势。HRBP不但是联系业务部门与人力资源部门的重要纽带，也拥有着多部门间协调的能力，更是业务变革的有力推动者。因此，为了能够更好的助力业务部门发展，HRBP需要注重使用有效的方式方法，包括深入一线摸透业务、将业务问题转化成人力资源问题、建立与业务部门间的信任、解决业务痛点。 关键词：HRBP;业务部门;人力资源;助力业务发展 【引言】近年来，随着HRBP模式在各类型企业中不断得到普及，传统型HR模式逐渐转型成为HRBP模式，以华为、腾讯、阿里巴巴为标杆，不断创新适用于国内企业的HRBP模式。在日益完善的发展下，设置HRBP岗位的企业也日益增多，HRBP在业务团队中的助力发展功能也逐渐得以显现。本文从HRBP的定义及其在企业中独特的架构设置出发，引出其在助力业务部门发展时的显著优势，并展开探讨了在助力业务部门发展时可以运用的方式方法。 一、什么是HRBP HRBP，也就是人力资源业务合作伙伴，与传统的HR不同，HRBP立志于能够通过自身独特的优势成为业务部门强有力的合作伙伴，因此其重点工作职责是以人力资源为出发点，侧重于协助业务部门进行战略规划和资源整合，准确定位业务部门的痛点和难点，快速给出解决实际需求的措施和方案，并推动有效的落地执行。所以，衡量HRBP工作合格程度的标准，就是其助力业务部门发展所能发挥的功能强弱。 从当前HRBP在企业中的发展来看，很多HRBP仍然身陷于各类日常琐事中，包括办理入转离调、进行人员招聘等事宜仍然占据了大部分的工作量，以至于业务领导往往对HRBP缺乏认识，误解其与传统的HR并无差别，这也直接导致了HRBP失去了重要的展示平台，无法充分发挥其本该有的功能。该种情况的存在，与HBBP自身能力素质欠缺、业务部门不够重视HRBP的功能、没有完善的流程机制等都脱离不了关系。对于一名合格的支持业务部门发展的HRBP，不仅要有扎实的人力资源专业知识，还要求其能够深入到业务部门，将精力更多的关注于业务部门发展上。 在当前企业的组织架构设置中，HRBP常驻扎于业务部门，与业务团队协同办公，以便更深入、准确的了解业务部门的现状，针对各业务部门差异化的痛点、难点，快速定位并给出具有针对性的战略规划和指导。但其架构上的直属领导，各企业所设置的并不尽相同。有些企业的HRBP虽驻扎在业务部门，但仍直接汇报给人力资源部门领导，而有些却只需要向业务部门负责人汇报，当然最多的情况是向人力资源部门负责人和业务部门负责人双线条汇报。汇报对象的不同，直接关系到HRBP的工作风格。直线汇报给人力资源负责人的HRBP，更加注重公司规章制度，对业务部门严格考核;直线汇报给业务部门负责人的HRBP，更加关注业务人员的需求，为他们提供各类支持;双线条汇报给人力资源负责人和业务部门负责人的HRBP，则需要承担中间人角色，要求其能灵活变通的找寻公司层面和业务层面的平衡点，对于此类HRBP的素质能力要求也会更高。 二、HRBP助力业务部门发展的显著优势 （一）HRBP起著重要的纽带作用 人力资源部门与业务部门，因各自的工作职责和所追求的职业成就不同，两者往往存在着冲突和矛盾。人力资源部门运用专业的人力资源知识，为公司制订出各类制度和政策，例如人事管理制度、销售人员激励与考核制度、违规人员处罚条例等。这些制度和政策，是站在公司角度，为解决实际运营成本、避免法律法规风险、规范部门用人标准孕育而生的，但在业务部门的认知里，往往被理解成是种束缚，甚至对规章制度存在抗拒心理，不执行、不认可的现象也时有发生。 化解以上冲突和矛盾的重要纽带，便是HRBP。一方面，HRBP通过承接、推动人力资源部门的制度和政策，规范业务部门的合规发展，为公司减少不必要的人力和运营成本。以销售人员考核制度为例，HRBP在执行该制度时，不但需要遵守公司留人、用人的规则，执行销售人员平等一致的考核机制，更需要通过深入业务一线、了解实际情况后作出判断，清晰了解是否存在特殊人员情况，判断是否存在不可抗力的影响，并在考核机制与实际情况中找到平衡点，从而不仅能够保证人力资源制度得以正常执行，也能够让业务前线人员理解和信服制度、自觉执行。另一方面，HRBP通过深入业务一线，感知业务部门是否需要得到人力资源方面的支持，了解和收集业务部门的各项需求，向人力资源部门进行传达，从而使公司中后台也能及时了解业务一线的情况，做出更有利于业务发展的政策调整，避免遇到制度与业务不匹配的尴尬境地。通过以上可以发现，HRBP站在这个特殊的平台上，能够发挥出强大的纽带作用，维系着业务部门和人力资源部门互相理解彼此的立场，并能够做到尊重对方、互相协助，促使前线与中后台并肩作战、携手共进。 （二）HRBP拥有多部门协调能力 首先，HRBP作为人力资源的三支柱之一，与的COE、SSC紧密互动，能够在COE出台公司的规章制度、绩效考核等相关政策后，及时进行梳理和解读，感知业务层面的关注重点，并转化为业务语言传达给业务部门。也能够在SSC处理日常人事工作事宜过程中，得到第一手的问题反馈，更及时的了解问题产生的原因和可能出现的不良影响;其次，HRBP与业务部门各领导交流更加便捷，在密切沟通过程中，可以清楚了解当前业务部门的需求、存在的问题、需要改善的方面，转化为人力资源问题，传达给对应部门;最后，HRBP与职能端的其他部门也均有工作上的互动，包括与运营部门间的数据交互、与市场部门间的活动协助、与行政部门间的管理互助等。 以上，可以看出HRBP在公司各部门间均有保持良好的互动交流关系，无论哪个部门提出何种需求、需要使用何种资源、提供哪类支持，都可以先找到HRBP，发挥其能够在多部门间进行协调的能力，促进信息的交互、加快需求的解决。HRBP在接到指令后，能够迅速承担起多元化的角色，灵活便捷的协调各部门间的往来和交互，并提供快速有效的针对问题的解决方案，并促使多部门间建立直接的联系，打通原本复杂的沟通渠道。这种独特的优势，对于解决业务部门的需求也大有裨益，它能够打通业务部门与公司各部门间的沟通渠道，大大解决了时间成本，从而为助力业务部门的发展提供强大的帮助。当业务部门提出需求后，HRBP通过分析该需求的类型，匹配至对应的可以提供支持的部门，找到各部门间的对接人，进行各部门间现成的资源整合，打通沟通网络，进行无障碍的多部门间的直接对话，从而发挥其拥有多部门协调的能力，为业务部门提供对应性强、沟通顺畅、对接快速的解决问题通道，最终达到助力业务部门发展的目标。 （三）HRBP是业务变革的有力推动者 与传统的HR相比，HRBP不再简单的归属于职能部门中后台的管理，也不再将简单的人力资源工作作为重点工作内容，而是将工作重心偏向于业务部门，助力于业务部门的发展。因此，HRBP常驻于业务部门，与业务人员密切互动，能够亲身参与到业务端的各类会议中，例如早会、夕会、周会、月季度会，掌握业务部门的实时动态;也能够参与到业务部门的讨论会，例如业绩增长的分析、项目的立项讨论、需求的分析会议，从而能够预判业务走向;更能够与业务领导多频次的密切交流，了解业务领导对未来发展的规划，懂得业务部门最迫切需要解决的实际问题，规划好业务的后续走向。 当HRBP感知到业务部门存在的问题后，能够在第一时间进行信息的收集和整理，并输出对应的解决思路，可以通过组建项目团队，将业务部门存在的问题作为专项进行讨论，挖掘产生问题背后的底层原因，梳理解决的思路，并最终形成解决的方案呈现给业务部门领导，使业务领导能够直面当前的问题，意识到该问题的存在会产生不良的影响或对未来的发展存在阻碍，引起了足够的重视后，HRBP还可以给出对应的、足够的支持，推动业务部门将变革提上日程，并尽快实施推进。通过以上可以知道，HRBP在推进业务部门变革中，拥有独特的优势，即能够通过身处于业务部门而最先发觉问题所在，也能够通过运用其专业的人力资源专业知识提出解决的方案，从而推动业务部门的变革。综上，HRBP通过敏锐的业务嗅觉，识别当前业务部门存在的问题，以及需要重点关注和完善的业务漏洞，精准有效的针对业务痛点提出业务变革的建议方案，以助力业务部门更好的发展为目标，推动业务变革的实施和落地，为助力业务部门的发展作出贡献。 三、HRBP助力业务部门发展的方式方法 （一）深入一线，摸透业务 众所周知，HRBP依赖于企业业务团队的认可度生存，因此必须通过深入了解业务团队的个性化特征，倚靠自身人力资源专业知识，了解业务团队产生问题的前因后果和背景信息，继而挖掘问题产生的底层原因，找到对应方法，帮助提出和解决业务团队的痛点、难点，进而提升业务管理效能。 在企业的价值链上，创造企业价值的显然是业务团队，而HRBP作为支撑业务发展的辅助角色，想要通过业务拿结果，就需要通过深入一线业务团队、参透各项业务流程、把握业务发展路径来实现，并针对业务团队差异化的需求，能够提供个性化的解决方式，这也是HRBP是否能够成功融入业务团队的关键。在实践中，我们还会发现，不同的业务领导对HRBP的期望并不尽相同。对于并不了解HRBP的業务领导，只会将HRBP误当成传统型HR使用，要求其帮助寻找候选人、激励业务团队、管理部门规章制度等，而了解HRBP功能的业务领导，更擅长发挥HRBP在业务团队中的功能和优势，并为其提供有效的发挥功能的平台，使HRBP可以站在业务的角度，对业务团队提出现存的问题并给出解决的方案。因此，作为合格的HRBP，必须了解业务团队背后的真实需求。不同团队的员工也会有不同的述求，比如销售团队员工更关注吸引客户、成功出单的方式方法，服务类团队员工则更需要情绪疏导、排解负能量的方法，研发产品的团队，则最需要轻松愉悦、可容错的环境。通过了解这些的背后，要求的是HRBP把脚踩进泥里，俯下身子深入业务工作的具体场景和状态，如果不了解差异化的需求，就做不出来有差异化的具体方案。 （二）将业务问题转化成人力资源问题 业务问题，特指在业务部门中产生的各类实际问题，通常具有个性化和差异化。HRBP需要在了解业务的基础上，能够准确、快速的识别，并提供可落地、可事实的解决方案，以此来防范问题演化为危机，剔除业务发展过程中的阻碍因素，从而达到对业务团队提供战略规划、优化管理体系的目的。 是否能够快速有效的识别业务问题，需要建立在HRBP专业能力的基础上，受到HRBP是否具有敏锐洞察力的影响，也可以借此检验HRBP是否对业务投入了足够的关注度，是否已经真实融入业务团队的程度。业务问题有时常常被员工或客户所反馈，此类问题必然需要引起足够的关注，并要求及时有效的解决;有时又不易被察觉，需要凭借HRBP的敏锐嗅觉，将业务问题需求转化成人力资源的问题，进一步挖掘、识别和分析，才能找到配套的解决方案，例如业务部门为了完成销售目标而提出的招聘需求，若HRBP没有经过分析就直接开展大量招聘工作，最终可能花费了大量的时间和精力，体现在销售指标上的效果却微乎其微，这就是没能真正识别业务问题，也就无法达成业务部门的需求。在遇到此类问题时，需要HRBP先通过有效的提问，引导业务领导深入思考，了解需求背后的具体要求，再实施具有针对性的行动，而不是盲目的、不计成果的简单执行。同时，应当进行标杆比较的方法，分析同行领先企业在解决相类似需求上采取的方式方法，从而挖掘出有价值的参考方案，最后，HRBP应当与业务团队群策群力，抓住需求重点、聚焦问题、快速切入，通过专业化的分析，将业务问题转化成人力资源问题，最终推动落地。 （三）建立与业务部门间的信任 信任，是高效合作的基础，HRBP本身便是为解决问题而生的，因此建立起与业务团队间的信任，至关重要。建立信任的方法多种多样，可以通过走进业务人员，多沟通交流，展现出自身的问题解决能力，给人以亲切感、安全感，也可以通过提出对业务部门的问题和需求出发，展现专业能力来获得信任感。 建立信任，是解决问题的前提，如果没有信任作为基础，业务团队不给予HRBP帮助其解决问题的机会，甚至有意不让HRBP参与业务会议、讨论问题解决措施，也就没有机会去发挥其效用价值。因此，建立信任是HRBP进入业务团队的敲门砖，是融入业务团队的一把钥匙，是成为业务合作伙伴的有利推动因素。HRBP应当与业务部门间互相包容彼此的小缺陷，不互相挑剔各自的小毛病，懂得欣赏彼此间的优点和长处，能够时常换位思考，站在对方的立场和角度进行分析。业务部门应该多尊重公司的规则制度，少一些特殊要求;HRBP应该多体谅业务部门的压力和艰辛，在坚持原则的基础上，更多的能够为业务部门解决实际的需求。在推进建立信任的道路上，HRBP应当自觉的多与业务人员交流，多关心他们的生活和心理健康，与业务团队的员工拉近彼此间的距离，减轻陌生感，从打入底层团队开始逐渐获得大家的认同。同时在工作上，应该与业务领导建立结果反馈的习惯，对于业务领导提出的工作需求，应当及时推进并时刻关注进展，并向业务领导汇报当前进度，在多次的工作配合和交流后，逐渐建立起与业务部门间的信任，为助力业务部门的发展打下基础。 （四）解决业务痛点 业务痛点，可以简单理解为业务的需求，解决业务的痛点，也就可以理解为解决业务团队所提出的各类需求。业务部门存在的痛点，有可能是长期存在，例如销售业绩的持续低迷、利润的不断下滑、人员离职率高居不下等;也有可能是突然出现的临时问题，例如公司产品暴雷、高管集体跳槽、市场监管突然加强等。 针对不同的业务痛点，HRBP需要凭借其扎实的基本功，主动感受业务、从业务视角出发，进行痛点的逐一分解。例如在业务部门的业绩产出持续低迷的状况下，HRBP应根据当前业务的发展模式，研究竞争对手的优势产品，对业务人员进行访谈等手段，制定出能够刺激业绩增长的方案，来解决业务部门的痛点问题。当不可避免的业务痛点出现时，HRBP也应与业务领导一起，互相探讨后找到最有效的解决方案，以帮助业务部门踢出阻碍其发展的各类因素，为其扫清发展道路上的乱石，使业务前进的方向更加清晰、明确，以此来助力业务部门的发展。 【结语】毋庸置疑，HRBP对业务部门的发展起着强有力的助力作用，但作用发挥的强弱，即需要HRBP像业务一样思考，不断提升自身的专业能力，也需要业务部门给予HRBP充分的信任，给予发挥才能的平台。相信随着HRBP与业务部门的不断融合，其助力作用也会不断得到突显。 参考文献： [1] 丛晓楠，浅析HRBP战略转型[J]. 中小企业管理与科技，2017（13）：7-8. [2] 杨少杰，被热捧的HRBP何以成鸡肋[J].人力资源，2015（8）：54-56. |
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