标题 | 物业公司选择会计管理模式的探索 |
范文 | 摘? ? ? ?要:物业公司负责提供服务的项目分散于不同地区,其业务收入种类多、单笔业务金额小,有的是月固定金额,有的是一次发生的业务收入;还有很多代开发商、电信等其他单位收取的费用,单据交换流转业务量较多;业务支出也要先区分属于营业成本开支还是代收代付业务开支;每天发生的收支业务数量较大,会计核算较烦琐,财务管理的重点倾向于对物业服务成本的控制和对各类财务收入完整性的管理。由于空间距离的影响,每个项目全面派驻项目会计的传统模式费时费力、事倍功半。而全部项目会计工作都集中在公司总部又不利于业财融合。区域会计模式可以同时完成几个小型项目的核算和财务管理工作,但不适用于特大型住宅小区和重点商业项目的会计核算、管理工作。本文通过多年不断摸索和实践,提出了一套选择适合大中型物业公司需求的、可行而有效的会计管理模式的方法。 关键词:物业管理;财务管理;会计核算;会计人员管理 一、物业服务行业特点及其财务会计工作的特殊要求 物业服务是近40年来伴随房地产开发逐渐兴起的产业。受建筑物、小区规模和地理位置的限制,物业公司发展规模不均衡。按照合同约定的物业服务模式,可以分为酬金制方式和包干制方式。酬金制下物业公司收取约定的酬金后,其他的项目收支和结余均归属于业主方;包干制下项目所有的收支和结余都由物业公司承担。 与物业服务行业的业务特点相对应,其在会计核算和财务管理的要求有以下特点和要求: 首先,物业服务业务单笔收支金额较小、收支业务频繁,日常收支涉及的业务种类和内容较多,存在大量重复、单调的数据核对和核算工作。 其次,物业公司除了物业费收支外,存在很多如维修资金、建筑垃圾清运费、地面停车费等代收代付的业务,要根据业务性质和政府部门相关文件确定记账科目,会计核算的政策依据相对较多,需要会计人员熟知政策法规和合同约定。 再次,由于每项建筑物的地理位置、占地面积、出入口数量等都存在差异,其业务收支特点均有差别,对于同一公司不同项目的会计管理无法套用同一模式。 最后,政府相关部门对物业公司的监管要求较多,尤其是居住、公众物业的停车费、广告费等公共收益的收支,要确保收支完整、准确计量、按时公告,并在规定的时限内划入指定的监管账户,要接受政府监管部门或业委会对此类业务收支的专项审计。这些监管要求对物业公司的会计管理工作带来了新的挑战。 二、物业公司选择会计管理模式需要考虑的因素 一是能够准确、高效地传递业务信息和财务信息是选择合适的会计管理模式的首要条件。合适的会计管理模式要能够及时传递业务信息,并且保证准确有效。诸如项目业务收入类别、收费标准的增减变化;诸如某项目业主方或业委会对于公共收益分成比例的重新划分;诸如项目所在地安监部门对防火安全投入方面新的标准和要求等,都需要快速有效地传递到会计手中,以便于会计核算和财务管理工作的开展。因此对于异地物业服务项目、较大的住宅项目和重要的非居住项目都需要配备充足的会计人员力量。 二是良好的会计管理模式要符合《会计法》《增值税暂行条例》等国家相关法规地要求,尤其要符合《企业内部控制应用指引》的相关规定。依法合规地开展业务活动是企业可持续发展的基础。物业服务行业发展不均衡,其日常工作繁杂,从业人员良莠不齐,加之物业项目分散给日常管理带来不便等因素的影响,凸显出财务管理和财务监督工作的重要性。比如,个别小物业公司或小项目,因为人手紧张,安排会计兼任仓库保管、出纳兼任档案管理等不相容职务,给预防舞弊的发生留下了隐患,而良好的会计管理模式有助于消除这些隐患。 三是优秀的会计管理模式应当能够完美处理好业财融合问题、能够有力促进物业服务工作开展。财务管理工作包括会计核算、财务分析、财务控制、财务监督等各个环节,应当贴合物业公司各个项目的实际运营需要。准确的会计核算数据是对已发生业务的财务总结;财务分析有助于寻找项目运营中存在的问题;财务控制和财务监督能有效保证公司和业主的财产安全并完成预定经济目标。物业项目日常的服务工作迫切需要会计人员的参与、支持和协作。 四是会计管理模式的选择要尊重业主方的要求。有些商业服务项目或办公楼项目服务要求较高。业主方对物业项目会计管理有具体要求,这些要求包括会计人员的配置、票据的流转程序、项目物业服务资金收支的审批权限等,并在物业费收支预算、招投标文件或合同中单独约定了配置会计人员的开支标准。这种情况在酬金制物业服务项目中尤为常见,物业公司在选择会计管理模式时应当重视这些要求。 五是合适的会计管理模式应当与会计工作量挂钩,并兼顾成本效益原则。项目大、对应的收支业务量也大,需要配备更多的会计力量;商业、办公楼宇的面积可能不大,但业务种类多,业务量也就更多,细致的财务分析工作更需要时间,所以要适当增加会计人员配置。物业公司要追求经济效益,其管理模式应当讲求投入产出比。作为劳动密集型的物业公司其利润率并不高,如果一味地追求完善制度、一味地增加投入,势必不利于企业长期发展。因此,选择会计管理模式也要兼顾经济效益。对于一些同城较小的住宅项目、部分竣工移交的项目以及非全权委托管理的服务项目,可以适当减少人员配置。 三、物业公司普遍采用的会计管理模式 (一)会计人员驻场管理模式,即安排专门的会计人员在物业服务现场开展针对该服务项目的会计核算、财报编制、财务分析、财务监督等财务工作。驻场管理模式克服了地理空间不便的困难,其优点在于直接、高效,跟通常的工厂、商店类企业的会计管理模式几乎没有差别。缺点就在于人员配置数量多、人工费用高。如果物业项目较小,这种模式比较浪费。 (二)集中式会计管理模式,即所有会计人员均集中在物业公司总部开展会。计工作,各个物业服务项目只安排專职出纳员或兼职内勤负责项目出纳岗位的具体工作。优点是会计核算处理效率较高,但这种管理模式下,会计的注意力往往仅集中在项目内勤或出纳传递上来的单据和数据上,对于未知的其他项目信息无法做出及时的财务判断。财务相关的要求无法及时传递到项目部,项目部需要会计支持的诉求无法及时反馈到财务系统。相关信息传递周期长、效率低、效果差,尤其是无法及时响应政府加强对公众利益监管的要求。并且会计工作滞后于项目部的经营管理过程,不能有效地发挥会计工作在企业经营管理过程中应有的作用。对于一些重大物业项目而言,这种会计管理模式下项目部的财务工作力量不足,财务监督控制缺失,不利于保证收入完整性。 (三)区域会计管理模式,即每个项目只安排出纳岗位,由一个区域会计同时负责几个项目的核算和财务管理工作。这种模式下,区域会计到所负责的项目部开展会计核算、财务管理工作,可以有效解决集中式管理模式下项目财务工作信息传递不畅通、业财融合效果差、财务监控缺失的缺点。其优点:(1)会计人员身处项目现场开展工作,可以直接与业务人员对接、快速掌握业务情况,做出判断,从而能够提高会计信息传递的准确性和及时性,为提高会计核算质量提供了有利条件。(2)会计人员在业务起点就介入物业项目的经营管理,可以为运营工作提供及时有效的财务支持,为物业公司加强基层项目内部控制、减少和规避财务风险打下坚实基础。(3)区域会计接受公司财务部的领导和培训,参与项目部的日常运营,可以经常将公司总部的财务要求和指示及时传递到物业项目部,能够配合项目部领导贯彻落实公司总部的经营理念。(4)物业基层项目部的业务收入种类多、频次高、项目杂,且现金交易比重较大。实行区域会计管理模式,使得物业公司基层财务监督的力量得到加强,有助于防止舞弊的发生。(5)一个区域会计按照工作量大小负责多个项目的财务工作,可以有效分摊财务人员成本,有助于降低小面积物业项目的人工成本。当然,由于物业项目分布于不同地区,有些项目相隔较远,实施区域会计管理模式会产生额外的在途时间成本和交通成本。此外,一些大型住宅項目的会计工作业务量较大,商业、办公楼项目的财务核算分析要求更高,所以区域会计模式无法保证足够的工作时间,这些项目不适合采用区域会计管理模式。 四、大中型物业公司选择会计管理模式策略 大中型物业公司通常在管的物业项目较多,为了适应物业服务工作的开展,本文认为物业公司选择会计管理模式时应当根据以下因素来确定: (一)对于酬金制物业项目,理论上因为物业公司收取管理酬金后、物业项目所有的业务收支和结余都归属于业主方,所以物业服务合同中对此通常都会有约定,且还会约定会计人员的数量、薪酬等具体条款。物业公司只需要按照合同条款的约定安排会计人员。这类项目通常都会采用会计人员驻场管理模式。也有少量规模较小的居住类酬金制物业项目合同中会约定、酬金中已经包含会计人员的成本,此外如果合同、招投标测算中未列示会计人员的成本开支,则意味着项目会计人员成本由物业公司承担。这种情况下,由于项目规模小,从适宜性角度出发,宜采用区域会计管理模式。既能满足核算、管理的需求,又能有效控制相关成本。通常大型居住类住宅项目涉及业主户数多、意见较难统一、社会影响较大,极少采用酬金制管理方式,一旦采用酬金制方式,必须约定采用驻场管理模式,以快速有效地应对大量的单据流转、核对、核算、分析及监督工作。 (二)包干制方式下,大型、特大型的居住小区、重要的商业楼宇和办公楼宇项目是物业公司的主要业务构成部分,也是物业公司关键的利润来源。抓住了这些项目的运营和管理,物业公司的盈利就有了可靠的保障。这些项目的客户多,收支业务类别多,收费依据繁杂,业务数据、往来款项核对的工作量多,以至于会计核算、财务预算编制、财务分析的数据量也同比加大,因而需要强有力的会计工作力量。为了有效保证会计核算的及时性、准确性和财务监督的有效性,应当采用驻场管理模式。虽然成本较高,但有利于保证会计核算质量和物业项目财务管理水平,有利于从财务维度保证企业可持续发展。 (三)对于地理位置相近、建筑物类型相同且规模不大的物业项目,无论是酬金制还是包干制,都可以采用区域会计管理模式。区域会计管理模式的优缺点介于驻场式管理模式和集中式管理模式之间,它灵活机动,适合几个地理位置相近的同类别中、小型物业项目的会计管理工作。它既能满足会计核算及时合规、业财融合提高效率的需求,又能兼顾成本效益。该种模式尤其适用于地理位置相隔不远、面积在10万平方米以下的住宅项目。既可以保证会计核算质量,又便于有效地控制会计管理成本。 (四)对于一些顾问项目、单项的保安(保洁)项目和物业前期介入项目,由于其收入来源单一,收支业务数量少,相对所需的数据核对、会计核算的工作量少,财务分析、财务管理压力轻,因此选择集中式管理模式就可以满足日常工作的需要了。 (五)跨地区的全权委托物业服务项目,地理位置离总部相对较远,通讯和交通成本相对较高,但管理要求应该采用与总部地区同样的标准。对于很小面积的住宅楼(3万平方米以下)可以采用公司总部集中核算管理模式。其他的无论是住宅小区还是商办楼、无论是酬金制方式还是包干制方式,都应当采用驻场管理模式。如果在外埠同一地区相近的位置同时有几个物业服务项目,就可以按照工作量的多少和财务管理的要求选择当地集中式管理或区域管理模式,其参考的依据是上文(一)至(四)的内容。 当然,物业公司的会计管理模式选择没有恒定模式和一成不变的原则,而是需要结合物业公司的实际经营状况、结合需要提供服务的建筑物(楼宇、小区)的规模、管理的要求和合同的约定等诸多因素统筹安排。如果一定要归纳出一个原则,既要符合法规和合同的要求,又要满足物业服务经营工作对会计工作的要求,还要兼顾成本开支和效益产出。 作者简介: 管奕,上海建工集团投资有限公司,外派子公司财务经理,会计师。 |
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