| 标题 | 新常态下基础工程机械企业应收账款管控体系研究 |
| 范文 | 陈文龙 于素芳 摘 要 应收账款高企是基础工程机械企业新常态下面临的共性问题，进入理性增长期的行业如何突围解困，已成为行业整合、逆势发展的关键。本文对A企业全价值链风控体系管理实践进行探索，以期为行业企业健康、持续发展提供参考。 关键词 新常态 应收账款高企 全价值链风控体系建设 一、A企业简况 A企业为国内基础工程机械行业的龙头企业（下属桩工机械、非开挖机械市场占有率行业第一），2010年成立后正值基础工程机械上扬势头，以年均营业收入超过40%的速度迅速扩张，实现了从当初3亿元到日前近30亿元规模的飞跃。 随着行业发展从爆发式增长向理性成长的过渡，应收账款高企渐成为行业难题，如何突破困境已成为亟待解决的问题，甚至上升到行业整合、管理质变的高度。 二、研究背景 （一）宏观经济下行，行业持续走低，应收账款高企 1.工程结款难，终端客户还款率偏低。以A企业为例，当前客户能正常还款的仅在30%，50%处于惨淡经营、艰难还款状态，20%无法还款。部分终端客户虽有还款意愿，但缺少还款能力。 2.市场保有量较大，盈利能力下降。随着高铁的兴起及全国二、三线城市地铁建设的启动，在高利润的吸引下，大量的新设备进入市场，工程施工单价一再压低，工程施工利润缩水严重。 （二）产品信用销售占比高，逾期风险基数较大 基础工程机械因单台价值量偏大，以按揭或融资租赁销售为主，分期及全款业务占比偏低。以A企业为例，前者占比近70%。 （三）经济新常态下，传统风控体系面临挑战 应收账款高企的现状及日益复杂的客户形态，使主机厂、经销商、供应商任何一方都不能独善其身，亟待创新思路，整合价值链资源应对。 三、存在问题 （一）组织体系建设滞后于管理现实，应对乏力 长期以来，企业一直秉持凸显营销、技术的“哑铃型”组织体系建设，成就了企业成立以来年均规模40%以上的发展。然而，高企的应收账款对公司治理提出了新挑战：无论风控职能从属营销还是单独设置，其地位不能同营销对等，均无法从根本解决问题。 （二）信用管理机制系统性不足 终端用户资信评估机制的系统性不够，缺少市场开拓、担保、资产抵押推进的通盘考虑；材料的真实性验证渠道有限，致使后续风险管控没有抓手。 部分经销商实力较弱，风控、清欠能力差，应收账款管控主体的地位并未显现。 （三）清欠力量相对薄弱，问责机制力度不够 现有销售人员考核方案以销售为主，逾期率、终端客户还款等指标并未有效体现，作为应收账款责任主体的办事处压力不足。对资产安全的后续跟踪意识淡漠，“重销售，轻清收”的传统观念并未根本转变。 管理机制中缺少红线：跨区调动或转岗销售人员应收账款的系统交接和风险评估机制并未实质建立，失联车的责任主体不清晰；办事处“人盯车”机制未有效建立，过程监控不足，部分问题长期得不到解决。 （四）客户分类管理深度不够，客户结构不合理 分类管理方面，未能形成刚性打击与共赢扶持的品牌效应；客户构成以散户为主，抗风险能力差，系统客户相对较少。 （五）对老赖客户的拖车管理模式陈旧，不能适应逾期集中爆发的严峻形势 2015年，拖车主要按照办事处报告而定，对拖车分类及标准依据缺少系统研究，没有很好发挥拖车的震慑性、及时有效性。 （六）诉讼效率低，效果不明显 诉讼材料收集慢，特别是部分老业务的前期资信审查不规范，没有资产信息等，致使立案周期长、诉讼执行效果差。对律师事务所缺少激励约束机制，诉讼推进慢，效果不理想。 四、对策 （一）构筑风控、营销、研发三足鼎立的组织体系 1.将风控职能从营销体系独立出来，升级为足以制衡营销系统的监督力量。将逾期应收账款分部门、分线管理：风控部门对应收账款的管控采取“以重点经销商为纲，带动区域”的方式。下设风控总监，负责对接经销商的整体逾期应收款管理，监管和考核所负责区域办事处及其他经销商。营销部门负责整体逾期应收账款的清收，同时负责整体应收账款的管理，包括月度计划、调度、统计、分析。 2.充实风控部门职能内涵，下设终端客户资信审查、诉讼、拖车、审计等业务管理，牵头推进终端客户、经销商、供应商、金融机构一体的全价值链风控体系建设。 （二）系统推进信用管理体系建设 1.终端客户方面。强调办事处“客户资信摸底家访”责任，明确售前客户资信审查的关键要素，不仅解决客户征信资料全不全的问题，更深入跟进资料的真实判别和问责。建立业务人员跨区调动、转岗的应收账款风险评估和交接机制，厘定盲点的责任主体。对客户信用实施分级管理，对资信差的客户和担保人提高商务政策，实施资产抵押；严格把控好“头三期”，第一时间采取相应措施，防止风险扩大。 2.经销商方面。在经销商考核指标体系中重点引入“逾期率”“终端客户还款率”等指标，不达标者收紧商务政策，严控发车；强力推进经销商的资产抵押和风险保证金制度。对重点经销商派驻财务部长、风控副总等人员，进行阶段性托管或参与管理；建立领导班子、中层干部和优秀员工的清欠“轮防”机制，确保风控目标的实现。 3.金融机构方面。联合金融机构，强化对“头三期”的管理，同时以“XX风险控制外包”为试点，推进与金融机构的深度合作。 4.供应商方面。将付款同公司应收账款管理挂钩，充分调动、整合供应商资源，推进三方易货机制常态化，鼓励经销商参与清欠。 （三）厘定事中跨期预警及过程跟进责任体系 1.凸显审计职能，推进管理规范化及问责改进，建立、完善内部控制体系，关注关键风险指标变化趋势，建立应收账款跨期预警机制；系统开展对经销商及公司内部销售业务流程、销售合同的合法、合规性审计，强化责任追究及优化改进。 2.推进更加务实有效的客户分类管控机制。（1）中度Ⅰ类逾期（逾期X-Y期），持续传递压力。提高电话催收和上门催收的频率，提升回款率；做好风险预判，防止向中度Ⅱ类逾期转变。（2）尾款逾期，奖惩结合，持续撬动。利用逾期利息的减免、尾款优惠来撬动客户的还款意愿；继续加大拖车手段的运用，迅速将尾款客户进行清理。（3）因暂时性经营困难引起的逾期，实施“金引擎”扶持工程。对资信优良、暂时经营困难的客户，深度推进“价值营销”模式的落地，创新融资模式，推进“展期”“延期”“再融资”“合同主体变更”等业务的开展。（4）恶意逾期，竭泽而渔，重磅出击。加大法务拖车力度，扶持与追缴并重，促其足额还款。 （四）打造“快、准、狠、猛”的拖车、诉讼清欠震慑体系 1.迅猛开展“以拖止拖，以拖促还”的专项整肃活动。明确拖车标准：（1）2016年新业务逾期X期以上；（2）2016年之前业务逾期Y期以上；（3）重度逾期及重大危机。凡归入拖车标准范畴的，公司直接实施拖车。凡办事处认为可暂不实施的，要作出承诺，明确压降进度及违约责任。 2.构筑精准打击的法务资源平台。通过法务合作的绩效淘汰和退出机制，持续引进有口碑、有信誉的律师事务所，最大化发挥社会资源优势，提高诉讼效率及效果。更加注重诉讼保全与策略运用，确保效率与效果；更加注重体系、机制、模式的完善和突破，正本清源。 3.狙击典型，营造资产安全的环境氛围。以营销大区为单位，选择典型，对恶意拆除、损坏设备GPS或严重违约的客户，以刑事罪立案判决，加大客户的违约成本。 （陈文龙单位为徐州徐工基础工程机械有限公司；于素芳单位为淮北师范大学历史与社会学院） |
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