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浅析船舶制造企业的成本控制

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冯涛

摘要中国作为近年来崛起的船舶制造强国，按造船完工量统计，自2010年来已超越韩国，成为世界第一造船大国。但伴随日益升高的人力成本，制造成本也在逐步攀升，这在一定程度上削弱了中国船舶制造企业的国际竞争力。本文在分析我国船舶制造企业成本控制重要性的基础上，围绕船舶制造全流程各个环节，探讨我国船舶制造企业成本控制的现状和存在的问题，并针对性地提出了加强我国船舶制造企业成本控制的对策措施。

关键词船舶制造企业成本控制成本管理

一、引言

近年来，伴随着经济的快速发展，中国造船业在全球造船市场的地位也逐步提升，目前已占据了越来越重要的地位。从与日、韩形成三足鼎立之势，到2010年以后超越韩国，成为世界第一造船大国。（如表1）

而按照克拉克森公布的手持订单量指标统计，2015年12月底，中国船厂在手订单12737万载重吨，占世界船厂全部在手订单量的42%，韩国、日本占比分别为27.3%和22.9%。从以上分析看出，中国已经超越韩国和日本这两大造船强国，成为世界第一造船大国。

但是仔细分析不难发现，中国造船业之所以近10年快速提升为第一造船大国，与中国其他制造业一样，远低于日、韩两国的劳动力成本是一大优势。10年前，中国船厂雇佣一名产业工人的全部人工，可能只有日本同行的1/3不到。但过去的10年间，中国工资水平大幅增长。制造业平均工资超过大多数东南亚国家和南亚国家，劳动力成本优势早已丧失。

但是，人工成本只是全部造船成本中的一项，通常只占到全部造船成本的10%左右。抛开人工成本，通过实施全面预算管理、造船全过程成本控制，中国造船业仍可在成本控制方面大有所为。

二、我国船舶制造企业成本控制现状及存在问题

按照传统的财务核算要素分类，一般的造船企业成本可以划分为制造间接费、直接材料成本、直接经费三大部分。具体明细参考表2。

从以上成本分析可以看出，船舶制造成本所包含的内容很多，而且这些成本要素按照发生的时间节点划分，贯穿于造船的全部流程。

上述成本要素的划分是为了便于计入单船项目，直观地计算出某一条船的建造盈利状况。我国船舶建造合同根据国家会计准则规定，适用于《建造合同准则》，并且船舶制造属于订单生产，以单笔订单归集生产费用。由此可以看出，以上船舶制造成本分类的规律就是将这些成本要素归集到某一条单独的船舶订单下。

（一）制造间接费的核算内容

制造间接费用主要核算生产过程中与船舶制造相关的费用，这部分费用在发生时，无法直观地归集到某一条在建船舶。比如船舶制造企业同时在建多条船舶，某月发生的水电费该如何分配至这些船舶上去呢？这需要企业使用一个统一标准来进行分配。目前，造船企业普遍使用船舶建造工时来进行间接费用分配。

工时从字面上理解就是工作时间，一名工人在生产现场工作一个小时简称一个工时。国内大型造船企业，每年工作量一般要达到500万工时以上。工时的统计是一项非常基础的工作，需要从班组做起，并由此计算出每一小时需分配的制造间接费用，根据单船消耗工时计算出该在建船舶需要分配的制造间接费数额。

（二）直接材料费的核算内容

直接材料费就是建造船舶需要发生的外购材料费，包括钢板、主机、油漆及其他船用设备等。这些原材料在建造之前进行船舶设计时，就已经明确了规格型号，因此也是根据在建船舶的需要进行采购的。由于是量身定制的，所以可以直接归集到每条在建船舶，无需进行分配。这部分是船舶成本的主要构成部分，一般可以占到单船成本的60%～65%。

（三）直接经费的核算内容

直接经费是与单船合同有关的其他费用，如签约阶段支付给船舶中介公司的佣金、交船时举行庆祝仪式发生的费用、船舶建造阶段投保的保费、为建造该船融资产生的银行贷款利息（由于船舶建造周期较长，并且在银行融资时也是以单船项目为标的进行融资的，所以船舶项目贷款利息需要资本化核算，计入单船成本当中）等，这部分成本一般在单船成本的5%以内。

经过以上成本归集，就可以计算出每条在建船舶需要的全部成本，再结合该船的合同收入，就可以得出该船的单船损益。将每年所有在建船的单船损益汇总，再扣除管理费等期间费用就可以得出造船企业当年的利润总额。

但在实践工作中，由于管理水平参差不齐，国内某些造船企业无法按照船舶建造工时进行制造费用分配，有的是按照建造船舶的建造收入进行分配。目前，有的造船企业没有实施全面预算管理，采购部门的采购计划与制造部门的制造计划没有无缝衔接。为了规避责任，采购部门通常会提前进行采购，从而加长了材料在库时间，占用了企业资金。

三、加强我国船舶制造企业成本控制的对策措施

（一）做好全面预算管理工作

船舶制造是一项复杂的工程，从合同签订到完工交付，一般会历时1年以上。如果是同一船型连续建造，后期会减低工时，但也要在8～10个月周期。如果算上主机、钢板等原材料提前订购的时间，船舶建造周期还要延长。如果没有一套完善的预算管理体系，是无法做好船舶建造工作的，更不要提成本控制了。全面预算管理指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是一种管理手段，是涉及企业战略和各个部门的综合性管理方法，需要所有部门协调一致参与。

船舶制造企业做好全面预算管理，首先要根据接单计划线表制订经营计划（即企业全面预算计划）、资金计划、固定资产投资计划和人员计划等，这些计划在董事会批准后予以实行。预算计划与企业发展战略、生产经营业务密切相关，在董事会批准的计划基础上，还要每月召开成本跟踪会进行跟踪、调整。最好是在每年年中召开一次经营计划会，根据上半年的市场和经营情况，对经营计划、资金计划等相关计划进行调整，也就是做到滚动预算管理。

近几年船市跌宕起伏，造船企业更要密切关注船价、材料价格、汇率等外部市场因素和工时等各项成本因素的变化，对造船成本进行滚动跟踪，以使得公司管理层及相关部门负责人及时了解成本变化及原因，进而采取有效的应对措施。造船企业内部各个部门平时要做好部门费的跟踪，包括月度的工时、工间费、材料费和经费等指标的跟踪。

（二）造船全过程成本控制

一般在制造业提起成本控制，首先想到的就是降低生产环节的成本，其实对于船舶制造企业而言，更应该提倡全过程成本控制概念。也就是将成本控制贯穿于报价、设计、采购、生产、后期管理等各个环节。

1.报价环节。报价阶段是指营业部门与有意向船东接洽后，根据船东对于船舶具体规格及设备要求提出报价，并后续展开技术协议与商务条款谈判的阶段。在此阶段，营业部门的很多工作对于后期船舶制造成本的控制也有重要作用。

例如，对于合同结算货币的选择，目前国际通用的造船合同一般都选择使用美元作为结算货币。美元兑人民币的汇率波动所形成的汇兑损失，虽然不会增加船舶制造成本，但是会降低损益表的主营业务收入，从而减少造船企业的当年利润总额。报价阶段可以与船东协商，在取得其认可的前提下，对于需要进口的船用材料尽量选择美元结算，这可以在一定程度上对冲造船企业的美元收入汇率波动风险。

2.设计环节。船舶设计是造船的源头，船舶设计一般分为基本设计、详细设计与生产设计。在船舶生产之前，造船厂首先要按照与船东签订的造船合同办理船舶入级手续，并按照该船级社的要求进行基本设计。在船舶开始生产之前，还要根据基本设计图纸进行详细设计与生产设计，将设计图纸转化为制造现场工人可以看懂的造船图纸。

造船厂需要将成本控制贯穿基本设计、详细设计和生产设计全过程。可以通过引进先进的设计软件，实施严格的工时、计划、质量和信息流管理，实现数字化设计和造船，从而最大限度提高生产效率和材料利用率。

国内造船厂也需在设计理念上创新，可以采用“面向生产的设计方式”，将造船分段提前划分、舾装作业提前规划，并充分考虑生产者的安全和作业要求，使现场生产做到“高空作业地上做，朝天作业俯位做，水上作业陆上做，外场作业内场做，狭小空间作业敞开做”，避免恶劣工况下不必要的返工，达到生产设计最优、提高先行舾装、在最安全状态下作业的目的。

3.采购环节。国内制造企业谈及采购环节的成本控制，必然要提及降低采购成本。这种观念无可厚非，但是成本控制不可只注重短期效益，而应该是造船企业的长效机制。因此，与合作的供应商建立长期稳定的战略合作关系，也是非常重要的。

从前文分析可知，直接材料费占船舶总成本的比重达到65%，如果再包括直接间接费当中的气体采购、工器具采购等，这一比例至少要超过70%。因此，采购环节的成本控制至关重要。进一步分析，原材料中钢材成本要占到50%，因此首先要做好钢材采购环节的成本控制。

可以按照同船型建造的船舶批量采购钢材，以扩大采购的规模，从而提高同钢厂的议价能力。推进钢材、船用设备的国产化工作，扩大采购国产化比例，减少材料设备采购的物流成本、采购周期，以实现控制成本目的。控制压缩仓储品库存的规模，在满足现场使用的情况下，尽量减少库存和资金占用，以控制成本。通过业内信息交流，实现采购供应商资源信息共享，降低采购成本。

另外，在对各家供货厂家报价进行横向比较时，还可以对同一设备的历史价格（一般采取5～10年为宜）进行分析比较，计算其价格指数。在采购类似设备时，可以参考该指数进行决策，如可以设置这几个指数：

第一，平均输出功率的单价。（船用发动机）

第二，每个气缸的单价。（船用发动机）

第三，平均重量的单价。（钢结构加工品、舾装件）

第四，平均长度的单价。（电缆等）

第五，平均时间的单价。（产品维护服务等）

4.生产阶段。制造环节是造船厂控制制造成本的一个重要环节，具体可以做好以下几个方面：

首先，要做好现场6S管理。“6S”管理也就是整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范。“6S”与产品质量和安全生产息息相关，公司长期坚持开展改善活动，可以减少浪费，降低成本。

其次，在生产阶段，可以通过合理安排生产计划、加强部门费跟踪、强化日常作业管理、持续进行作业改善等措施，取得很好的降本增效成果。

（作者单位为南通中远川崎船舶工程有限公司）

参考文献

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