| 标题 | 浅析人力资源服务模式的转型 |
| 范文 | 张浩 摘 要 经济发展步入“十三五”新常态，面临复杂多变的新形势，人才对企业的重要性越来越得以凸显，人力资源管理已开始向人力资本管理转变。本文将从人力资源如何转型适应新的挑战，具体阐述人力资源转型+的必要性、手段及转型后人力资源的服务模式。 关键词 变革 人力资源 转型 一、引言 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国99%的企业都做不到这一点。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但人力资源总在拖后腿。有人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，凤毛麟角。 而当前，人力资源转型、业务伙伴、共享服务中心等词汇，成为业界流行语。越来越多的企业开始关注人力资源转型，希望提供转型使人力资源部门成为“战略业务伙伴”，从而提升人力资源职能对企业的价值。 二、必要性 很多企业产生人力资源转型的想法，主要出于以下考虑： 第一，人力资源对业务的支持力度小。业务发展较快，人力资源工作无法跟上业务发展的步伐，更多时候扮演着“救火队员”的角色，对业务不能提供咨询与指导。第二，人力资源的专业能力不足。无论是经理人还是员工，大都认为人力资源是以处理事务性工作为主，很少涉及战略或业务相关的工作，往往得不到他们的认可。第三，人力资源的工作重点不突出，效率低下。很多企业的人力资源部都存在着这种现象：人员处于“忙、盲、茫”的状态，而业务部门又认为人力资源人员冗余、重叠。第四，人力资源管控思路不清晰。人力资源管控模式出现了各种问题，常常出现“一放就乱、一抓就死”的现象，总部与下属单位的人力资源部门矛盾重重，相互不配合。第五，人力资源政策与制度落地困难。按职能模块模式开展工作的被动式管理思路，导致人力资源与业务的距离相对较远，推出的政策常受到业务部门的抵触。 三、面临的问题 归根结底，人力资源的转型需求，往往是基于当前处境：离业务太远，不了解业务的需求，因而无法对经理人与员工提供咨询与指导，同时，又缺乏专业性，只能从事务性工作的角度帮业务解决相对较低层次的问题，因而价值得不到业务部门的认同，地位自然不高。 然而，通过以上的思考，虽然是从现实的角度出发来分析人力资源转型需求，但没有真正意识到轉型对于能够为企业带来的深层次价值，更无法从根本上摆脱现实困境，即使将转型为BP模式，也只是“换汤不换药”，必然难以达成所期待的转型效果。 四、转型思路 因此，人力资源转型，决不能为了转型而转型，要让转型真正见到实效，真正为企业的业务战略落地起到促进和支持作用，就必须分析当前企业人力资源管理存在的核心问题，提出人力资源管理的战略优化思路，理清人力资源战略，再配合提出转型思路。 （一）诊断调研，分析企业人力资源管理存在的核心问题 人力资源的诊断调研，不应仅限于从人力资源职能的角度出发，更需要从人力资源对企业战略、业务和组织能力提升的角度出发，分析其对企业战略落地的支持作用，对业务运营的支撑作用，以及对组织能力与核心竞争力提升的促进作用，从根本上分析人力资源的价值和作用。 （二）理清人力资源管理战略，明确人力资源转型的核心思想。 在明确人力资源存在的各方面问题后，应进一步澄清人力资源管理战略。只有战略足够清晰，才能科学设计人力资源转型的目的和思路，从而使转型真正解决企业深层次的问题。 人力资源战略的提出与业务战略是密不可分的，必须将业务战略转化为企业对人力资源的需求和挑战。例如，以技术为导向的业务战略，对于人力资源而言，其挑战则在于人力资源如何有效实现企业技术水平的提升。 （三）优化人力资源组织结构和职责划分 人力资源部的组织结构一般都是按照传统的“职能式”，即招聘、培训、薪酬、绩效等，这只是体现了人力资源自身的职能，不能很好地为人力资源的客户提供针对性服务。因此，从组织结构的角度，人力资源转型实际上是转变为从“客户”角度出发，形成内部高效的相互支撑的组织结构，即所谓“三支柱型”人力资源组织结构。 实际上，三支柱组织结构不能一蹴而就，需要经过几个阶段循序渐进式的达成，首先，在保留现行组织架构不做大的调整的前提下，将相关功能进行分离；第二，待初见成效时，开始分步骤逐步剥离，形成“三支柱”的雏形；最后，待三支柱模型已具备基础，人员的能力已经形成时，真正落实“三支柱”架构。 （四）优化人力资源政策与管理体系的设计过程 人力资源转型过程中，应配合人力资源战略，不断进行人力资源政策与管理体系的完善，使人力资源各项政策真正满足业务战略的需要。首先，根据业务部门对人力资源政策与管理体系的了解、推进力度等的分析，有效获取业务需求，以及如何推进人力资源政策；其次，根据人力资源政策与管理体系落实效果的分析，有针对性的设计人力资源政策与管理体系；根据人力资源政策与管理体系的工作效率的分析，确保工作高效开展，使经理人与员工能够方便快捷的获取人力资源服务。 （五）优化人力资源管理流程和服务水平 为确保人力资源政策与管理体系的落地，需要对人力资源业务流程进行优化，按照“三支柱”模式，建立相对应的业务流程。企业需要选择合适的信息系统帮助提升人力资源的工作效率，对于人力资源流程持续关注和优化，是实现人力资源转型落地的关键途径。 人力资源流程设计与优化的关键，是按照人力资源三种角色设计相应的管理流程，并按角色将流程整合起来，从而实现人力资源业务的整合。 （六）优化人力资源人员专业能力，强化业务支持力度 人力资源不同角色，应明确其相应的专业能力，并设计能力提升的训练课程，以支持各方面人员的能力提升，从而强化对业务的支持力度，这是人力资源转型得以实现的重要手段。针对各种角色设计相应的专业能力，并提出能力提升训练方案。这也是人力资源转型落地的关键内容，通常，需要按照不同角色，根据企业的特点和战略，设计相应的人力资源专业能力，并设计能力培养方案。 五、结语 通过人力资源服务模式的转型，可以使人力资源部门将工作重心从原有的事务性工作向战略性与咨询和设计类工作转变，从而加强人力资源部门对业务的支持作用，提升人力资源的定位，这也是人力资源转型的核心。 人力资源转型的关键，还在于人力资源所实现的整体效能究竟如何，最终对于业务战略落地、业务问题解决、组织能力提升起到的实际价值和作用如何，以作为评价人力资源转型是否成功的重要依据。 （作者单位为江苏自动化研究所） 参考文献 [1] 赵曙明，鲍迪克，陈春花.通往“幸福”的管理模式——组织与人力资源转型圆桌论坛[J].北大商业评论，2015（4）. [2] 李祖滨.人力资源转型之道[J].人力资源，2015（6）. [3] 顾长睿.变革时代的银行业转型升级研究[J].管理学家，2014（11）. [4] 李荣荣.知识经济视野下的国企人力资源转型战略探究[J].烟台职业学院学报，2013（2）. [5] 李韬，苏邃墨.海尔人力资源转型研究[J].现代商贸工业，2009（22）. |
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