| 标题 | 浅析企业管理中员工的激励方式 |
| 范文 | 李强 管理中核心的问题是对人的激励问题。激励不是操纵，也不是控制，而是对人需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人是千差万别又不断变化的，对人的激励切忌“一刀切”和“一勺烩”。 一、激励员工的误区 所谓激励，就是创造和设立满足员工各种需求的条件，激发员工积极工作的动机，使之产生有利于组织目标的特定行为过程。领导者都希望员工能够好好地工作，也为此采取了种种激励措施。然而，这些激励措施都是凭自我感觉或经验来做事，激励不讲究技巧，陷入了激励的误区，使得实际的激励效果并不令人满意。 （一）激励不考核，只凭脑发热 有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导者一拍脑袋发奖金，谁多谁少，研究一下就决定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。 （二）重物质轻精神，形式单一 现实中，有的领导没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调。作为领导者切记：在激励时必须将物质与精神进行结合，丰富激励形式，这样才能实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工的内心需求；二是要想方设法用对号入座的方式去满足员工的内心需求，形式不固定，灵活多样。 （三）靠汽车、房子留人才 有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄汽车或房子，试图以此来留用人才。虽然企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才。留用人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，有时还会将企业的技术、市场一起带走，使企业陷入困境、决策者陷入困惑。 （四）轮流坐庄促平衡 有些企业每年都要进行评奖或选评先进活动，尽管企业在总体上提出了选评的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正以标准来衡量，最后出现按标准可能谁都不够格，按比例还可能评出个先进人物的现象。评选先进以轮流坐庄的形式，评选系统缺乏科学规范，评选结果没有反映真实情况，使得评选先进活动失去了应有的意义。 （五）士气低落才激励 领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，不需要花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到士气低落时，才想起激励，但已经来不及了。并且这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不好。领导者要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市場一样重视员工的激励问题。激励需要科学，需要规范，也需要技巧。 二、员工激励的方法 管理心理学认为，激励功能是领导者的一门领导艺术。作为一名领导者，应该充分运用激励艺术，在不同的情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。 （一）日常交往中，沟通式激励 领导者和员工的沟通，一是感情方面的沟通；二是信息方面的沟通；三是信任方面的沟通，这是沟通的前提。对于任何一个领导者与员工来说，都是平等的，“唯我独尊”的领导，是不受员工欢迎的。人都是有感情的，都需要被尊重，友情和信任只有在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发员工全身心地投入工作。 （二）布置工作时，发问式激励 布置工作时只会发号施令的领导者，往往会扼杀员工的积极性，难以激发员工的工作热情。现代管理研究表明，以发问式布置工作，可以拉近领导者与员工之间的距离，充分利用人的自尊心、荣誉感，最大化地发挥其潜在的能力。 （三）委派任务时，授权式激励 领导者的职能不仅在于做事，更在于成事，在于谋略、决断、协调。授权管理工作重要的组成部分，分配下属任务，也意味着下属要承担一定的责任，这时领导就应该授予相应的权利，允许他正确行使权利，不加干预。如果领导者放手不放心，委任不受权，则下属在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，贻误战机，也可能因权责不统一而产生逆反心理，消极怠工。这样预期的工作必定难以落实。 （四）决策过程中，参与式激励 行为科学表明，参与管理、参与决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。领导者在决策过程中，要养成民主作风，争取更多人出主意、想办法，这是激励员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个组织中，领导者和员工群体相比，智慧总是微乎其微的。只有让多数员工明白组织的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会得到许多不寻常的创造和有价值的建议，从而使决策更为科学、目标更切合实际。 （五）评价功过时，期望式激励 一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的激励，而一旦发生某种过失时，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候，领导者若能及时给予适当的激励和热心的帮助，往往会起到一定的积极作用。 （六）满足需求时，层次式激励 人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素。此时，就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为领导者，要因势利导，循序渐进，根据实际情况，在不违背原则的基础上，满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工主观能动性就越大。 （七）发生矛盾时，宽容式激励 领导者和员工之间发生矛盾是在所难免的，下级顶撞上级的情况也时有发生。作为一位领导者，当下级顶撞了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通、宽容大度。但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出错误或缺点，找到问题症结，帮助其提高认识，并使其心服口服。 （八）令行禁止时，影响式激励 俗话说“打铁首先本身硬”，这种激励在于领导者自身的模范作用。领导者凡要求下属做到的，自己必须首先做到；凡是要求下属遵守的，自己必须首先遵守，同时必须做到言行一致，违令必究。这样，下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。 好的员工不是管出来的，管理者要懂得利用激励的手段来激发员工的工作积极性，让员工心甘情愿地留在企业中，并为企业贡献自己的才能，最大限度地发挥出自己的创造力。激励胜于管理，只要激励到位了，员工的工作热情就会随之高涨，他们就会全心全意地为企业拼搏、奋斗以及创造无尽的价值。 （作者单位为中国石化集团资产经营管理有限公司长岭分公司公共服务中心） |
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