| 标题 | 中型制造企业管理层级对团队绩效的影响 |
| 范文 | 高彤彤 摘 要 民营中型制造企业发展过程中管理问题多，尤为突出的是管理层级问题，本文从管理层级角度探讨民营中型制造企业团队绩效受影响的因素及结果，通过调查及文献对比等方式，提出管理层级通过影响团队目标分解、团队组织性、分工及协助关系、团队学习及提升和团队工作效率而影响团队绩效，且根据团队职能/业务复杂性不同而影响不同。 关键词 制造企业 管理层级 团队绩效 一、中型制造企业管理层级现状 （一）组织管理层级及其影响因素 组织的管理层级一般理解为组织为有效管理而设置的管理层次或等级，通常以管理职位的等级呈现。在组织运行过程中，管理层级与组织的业务规模、组织规模、管理模式、管理幅度、甚至于管理人员的能力水平都有一定的关系。企业中组织层级更多地呈现为公司的组织架构、管理职务及等级、授权等 在组织的实际管理中，理论管理层级与实际管理层级又因业务合并或剥离、管辖或附属、授权、兼管、职务终端等因素影响而存在差异。例如组织在组建新的分子公司时，因集团管辖分子公司而必须存在有职务或者没有职务的管理层级，由该部分人员履行子公司的各层管理职责。 （二）制造企业管理层级演变及影响 制造企业特别是民营制造企业，成立初期的模糊的管理层级使得员工的工作超负荷，也因此团队绩效接近高值，伴随着业务拓展，工作分工的出现，发展中的制造业开始明确的区分管理者及普通员工。有研究指出在制造业的发展过程中，信息化建设是企业发展的必然趋势，也将信息化建设中企业的管理能力分为管理纪律及资源优化两大级别。[1]由此可知制造型企业发展中资源的管理逐步与一般工作剥离并优化升级。 （三）中型制造企业管理层级瓶颈 中型职责业有其发展历程承上启下的特殊性，因此，其相对小型/微型制造企业，其管理层级已形成明确的格局、有制度体系支撑。其相对大型、超大型制造企业，其仍存在职能交叉、分工相对弱化等劣势。 组织设计中的相关理论指出，组织的规模扩大带来的直接影响之一即是工作分工与多重沟通。从经济成本的角度考虑，组织层级的设置直接影响到人力资源配置、管理成本、工作效率、管理分工，而该类事项必然带来企业有形成本及无形成本的上升甚至浪费。以机械制造业为例，成本管理基础薄弱企业因成本压力纷纷从各方面逐步探索成本分析，其中尤为突出的便是直接、间接的管理成本。[2] 二、制造型企业团队绩效评定影响因素 （一）团队绩效评定范围及方式 从绩效管理的角度，在企业实际绩效管理运行中，结果型绩效评定占据主流及主导地位，因此，团队绩效评定的范围侧重于效率、效能、目标/任务完成、技术提升、人力等成本降低等结果性内容。结合相关研究的内容即团队绩效管理是强调发展的过程，[3]从而形成有激励作用的工作氛围的理论，本文将依托BSC的理论框架评定团队结果绩效，即从财务方面、客户方面、内部流程及学习与成长维度评定团队绩效。 （二）团队绩效评定影响因素 从单因素考虑，直接影响团队绩效的因素为绩效目标/达成周期、绩效评定项目的难度水平、团队个人绩效达成、团队工作效率等。结合中型制造业自身特点及本文探讨的管理层级的角度，列举相关影响因素如下：首先，团队整体绩效目标需分层分解，分解目标的达成直接影响团队绩效目标。其次，根据文献指出，团队的组织性及分工影响团队学习及工作过程。[4]再次，团队成员的学习及提升影响团队绩效的持续变化或者长周期的团队绩效达成。最后，团队的工作效率直接影响着团队绩效达成的有效、及时状况。 三、中型制造企业管理层级对团队绩效影响 （一）管理层级影响团队绩效目标的分解及完成 第一，曾有试验指出仅存在直接的上下级关系是快速实现目标的管理方式，当管理层级增加时，目标的分解及传达、目标的实施监控需要额外的人力、物力资源投入，如果没有额外的资源投入，层层目标的完成会大打折扣。当然，如果团队的规模达到一定的数量，则必须设置管理层级进行分解，结合中型制造企业的特点，其团队一般分为中层管理人员、基层管理人员、小团队负责人员，因此本文结合相关文献及资料，组织调查一家中型制造企业的10个部门（其中包含直线部门、职能部门）层级的设置对目标分解的影响。 调查结果显示若团队绩效评定范围/内容较为单一，则目标分解较清晰明确，团队成员较容易理解，相应地，绩效达成效率及效果一般较接近目标值；但若团队绩效评定范围/内容较为复杂（如因团队职能项多导致需关注绩效内容多等），则以5人及以下为组的团队的绩效目标分解最易被理解，如超过10人组的团队目标分解则出现了明显分歧、事项停滞、员工抱怨、管理投入增加等状况。由此反馈，若团队绩效评定范围较为复杂时，实际管理层级的设置若为10人及以上一个层级，则团队绩效目标一般较难实现。并且，如果团队1年度内绩效评定范围不变动时，则第二年团队绩效的达成及目标分解会因成员对团队绩效的理解加深而有所改善。 第二，如果目标的分解及实施受到团队不和谐氛围、绩效无激励作用等中介变量因素的影响，则团队绩效不管从财务目标、客户满意、团队成员的学习及成长等原因均受到负面影響。 （二）管理层级影响团队的组织性、分工及协助关系从而影响团队绩效 第一，管理层级影响团队的组织性、分工及协助关系。团队组织者/管理者及管理模式影响其团队的组织性、分工及协助关系，而管理层级的不同则使得团队组织者/管理者及其管理模式的多样性存在，因此影响团队的组织性、分工及其协助关系。 根据调查，若团队职能单一，则在管理层级设置为3级以下时，团队的组织性、分工及其协助关系偏离团队最高管理者目标最小；若层级为3级以上时，团队的分工及组织性偏离最低层管理者的目标最小，但与最管理者目标偏离最大，且不同层级的团队之间的协助关系中多次出现推诿、不配合等现象。若团队职能多样，则即使管理层级设置为3级以下，仍存在团队的分工及组织性偏离最低层管理者的目标最小，但与最管理者目标偏离最大。 第二，团队的组织性、分工及协助关系影响团队绩效。团队的组织性、分工影响着团队整体目标的达成，团队绩效需要通过团队工作的有效组织及分工达成分解目标，需要通过不同团队的协助关系发挥团队的优势互补。因此，团队组织性、分工及目标达成直接影响团队绩效的达成。 第三，管理层级影响团队绩效。综上所述，管理层级通过影响团队的组织性、分工及协助关系，间接影响团队绩效，若管理层级适应于团队的组织性、分工目标，则其间接促成团队绩效目标达成，若管理层级对团队的组织性、分工目标起负向作用，则管理层级将对团队绩效起负向作用。 （三）团队成员的学习及提升影响团队绩效的持续变化或者长周期的团队绩效达成 相关研究指出，高权利支配人员的知识分享意向及频次高于低权利支配人员，[5]由此推出当团队层级在适度的范围内，管理层级的增加则有利于推动团队成员的学习及提升积极性及行为频次，管理层级较少时则对团队成员学习的积极性起负向作用。 （四）团队的工作效率直接影响着团队绩效达成 团队的工作效率直接影响团队工作任务的完成，自然直接影响着团队绩效的达成，在其他因素不变的前提下，工作效率高的团队绩效更容易达成/高于工作效率偏低的团队绩效。在业务复杂性同等条件下，制造型企业管理层级在过少及过多两个极端方向设置时，工作效率会大幅度下降，而在两个极端范围内，工作效率随着管理层级的增加而小幅下降。 四、中型制造企业管理层级设置建议 本文基于中型制造企业管理层级对团队绩效的影响，提出以下管理层级设置的建议： （一）管理层级的设置需结合业务类型及内容设置 制造企业有劳动密集型的单一业务企业，也有精密制造的机械制造企业，而业务类型及内容设置偏向第一类的企业则应最大限度对管理层级进行上限、单向设置；若偏向第二类企业则应集合制造型企业及学习组织的管理层级的双重特点探索适度管理层级范围。 （二）管理层级的设置需结合团队规模及团队职责的复杂性设置 企业内不同团队组织则应区分管理层级的设置，职责内容单一且简单的团队同样仅需要单向、单一的管理层级，然而职责内容复杂的团队则需要通过增加管理层级实现职能及工作分工，从而提高工作效率及团队绩效达成，同时分解团队风险。而团队规模的扩大则在职责影响的基础上提升了对管理层级增加的需求。 （三）管理层级的设置需结合团队成员梯队分布设置 管理层级的设置仍需考虑团队成员的特点，新型团队组织/成员流动性较大的团队组织一般需要发挥不同小团队优势互补，即团队需要基层管理发挥主要作用，但成员却无法短期内适应复杂及多层管理方式。当团队及成员发展及经验积累后，团队的基层管理则逐步弱化，需要逐步减少甚至撤销基层层级，高层级的管理需求逐步凸显。 （四）管理层级的设置可结合正式组织与非正式组织的配比 管理层级的设置一般为正式组织及层级，而目前，随着企业管理水平及需求的层次的提高，非正式组织及层次也逐步形成并发挥重要作用，因此，在管理水平及抗风险能力较强企业，可以尝试通过非正式组织替代正式组织，也因此减少管理层级。 （作者单位为合兴集团有限公司） 参考文献 [1] 姜龙.制造业信息化建設的事前评价模型及实证分析[D].四川大学，2002. [2] 邹瑜.制造企业成本管理的探讨[J].商业经济，2019（01）：42-43. [3] 张俊.知识团队的绩效管理研究[J].时代经贸，2019（01）. [4] 孔瑶.移动情景下基于问题的团队学习策略研究[D].江西财经大学，2015. [5] 胡琼晶，谢小云.团队成员地位与知识分享行为：基于动机的视角[J].心理学报，2015（04）. |
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