| 标题 | 国有企业绩效管理实践及思考 |
| 范文 | 刘静 摘 要 本文主要对省属国有企业薪酬制度改革、中长期激励机制建立、激励引导强化等绩效管理实践进行阐述。 关键词 国有企业 绩效管理 激励 考核 四川省国资委十余年内多次修订省属国企负责人经营业绩考核办法，逐步形成并完善了省属国有企业功能分类考核，取得实质性进展。对于省属国有企业（国有文化企业除外），将按照新的分类对其进行考核，即按照企业职责定位与经营状况具体分为竞争性企业、功能性企业，并考虑企业发展阶段和行业特点，确定不同考核重点，实行差异化考核。不同功能企业基本指标权重不同，竞争性企业基本指标的权重高于功能性企业。除了对国企年度经营的利润总额、净资产收益率、经济增加值、国有资本保值增值率、总资产周转率等基本指标进行考核外，还针对企业创新转型、重大改革等重点任务设置鼓励更多企业改革创新的专项指标，建立了与业绩考核结果挂钩的激励约束机制，以做强、做优、做大省属国有企业。 四川华西绿舍建材有限公司（以下简称“公司”）作为一个竞争性省屬国有企业，为在激烈的市场竞争中实现经济效益最大化、兼顾社会效益，转型升级、优化产业结构，达到企业“西部领先、全国一流的建材集成商”的目标，公司在多年内不断探索和实践，逐步形成了一套与国企管理相契合，又适合企业自身实际情况的绩效管理方式。 一、实行薪酬制度改革，激发内生动力 公司首先在董事会下设“薪酬考核委员会”，在“薪酬考核委员会”下设“薪酬考核委员会办公室”，打破“平均主义”“以人定薪”的薪酬惯例，建立“以岗定薪”的薪酬体系。公司以实现更高的客户满意度和创造更大的客户价值为依据，以岗位核心价值确定岗位薪酬。在符合国有企业工资总额管理相关规定的原则下，结合公司发展战略、公司经营状况、员工贡献、CPI水平等动态调整员工薪酬水平。公司主营产业的社会行业分工地位不断下沉，对青年人才、优秀人才的吸引力日趋下降，国有企业原本与市场化水平有较大差距的薪酬体系已严重制约企业人才队伍的建设。公司以市场化水平为基础确定岗位薪酬，使薪酬水平具有一定的市场竞争力，同时发放一系列具有国企特色的津补贴。例如，鼓励员工不断学习和成长的证书补贴（包括学历补贴、职称补贴、技能补贴、执业资格补贴等）、工龄津贴，对新录用的应届毕业生发放的一次性安家费和租房补贴。在提高薪酬水平的基础上强化对单位、部门、预算目标完成情况的考核。 二、高级管理人员薪酬与市场接轨，明确经营责任，注重绩效管理 公司逐步实现高级管理人员薪酬水平与市场接轨。按照责权利相统一的要求，建立经营业绩同激励和约束机制相结合的考核制度，实行可追溯的资产经营责任制。按照企业资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核高级管理人员的经营业绩。根据国资委考核要求、公司发展战略规划和年度预算目标，结合所处的发展阶段、全国同行业同类型企业水平，参考以往年度经营状况，薪酬考核委员会办公室初步确定年度经营业绩目标指标提议值，由公司薪酬考核委员会讨论通过，经公司董事会审议后执行。公司每年对高级管理人员上年度经营业绩目标完成情况进行专项审计，并按目标责任书的规定对高级管理人员年度经营业绩目标完成情况进行计算，提出绩效工资兑现议案，经薪酬考核委员会审定后兑现。 市场化选聘企业高速发展急需的特殊人才，不受限于现有的薪酬模式，实行更灵活的薪酬制度。在双方协商一致的前提下，实行谈判工作制，更侧重高绩效、高收入，更大程度地激发引进人才发挥作用。 三、深化改革改制，建立中长期激励机制 公司积极响应国有企业发展混合所有制经济，建立起与现代企业制度相适应的国有企业制度，促进企业响应做强、做优、做大的号召，旗下已控股多家混合所有制企业。 新三板上市混合所有制子公司已实现了核心员工持股。对于未上市的混合所有制子公司，为在竞争市场环境中充分激发企业管理活力、吸引优秀人才，增强国有经济的竞争力，建立了市场化选人机制，并推行聘任制、任期制和经营目标责任制。按经济增加值提取设置中长期特别奖励基金，适时推行员工持股，将企业与员工的关系从利益共同体变成命运共同体，从而激励其勤勉尽责地为公司长期发展服务。 通过深化改革来解决多年混合所有制发展实践过程中暴露出的影响其再生发展的相关问题，从而提升混合所有制公司未来的经营活力及资源整合能力，进一步放大国有资本功能，实现国有资产保值增值，达到各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展的目的。 四、分解预算目标任务、强化激励引导，促进高质量发展 全公司实行与预算目标挂钩、基于平衡计分卡视角的目标责任考核制度。对于传统意义上的“奖金”即绩效薪酬，全部实行目标责任考核。按照国资委的考核要求、企业战略目标规划确定年度预算目标，包括营业收入、EVA、资金回收等。结合年度预算目标、资产负债率、净资产收益率、市场合同金额、废品率等，构建第一层次以财务维度为主要视角的考核。同时根据国务院国资委公布的《企业绩效评价标准值》，在盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等企业指标较差的方面加大考核权重。根据重点工作、安全环保、学习与成长指标，内部流程管理、党群工作等评价性考核指标，在第一层次考核的基础上附加奖罚，采取负面清单的方式作为第二层次考核。预算目标的分解和考核覆盖了公司全体人员，以平衡计分卡为视角的目标责任考核设计使整个公司行动协调一致，有力保障了公司战略目标的实现。 五、结语 通过多年实践和探索的国有企业绩效管理对企业发展起到了积极的推动作用，公司的营收规模和盈利水平大幅增长，混合所有制公司营收占比和利润贡献逐步提高。随着企业规模增长，跨区域、新业务公司拓展后的集团化发展，各项管控趋于复杂，这时企业应将全面预算管理和绩效管理有机结合，用好信息化手段，加强绩效过程管理，促进企业管理效率和效果双提升。同时要持续构建合理和有效的选人用人、薪酬激励机制，提升国有企业内生活力和动力，以做强、做优、做大国有企业。 （作者单位为四川华西绿舍建材有限公司） |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。