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基于业务驱动的全价值链成本管控

范文

李腾飞连小龙

摘要对于很多电网基层企业尤其是西部地区企业而言，其成本控制工作仍然存在着很多方面的不足与缺陷。本文以国网甘肃省定西供电公司为例，介绍其成本管理创新，即基于业务驱动的全价值链成本管控。并分析其管理会计创新变迁路径的特点及其典型意义，希望以此为同类型企业带来一定的参考与启发。

关键词管理会计价值链全面成本控制

一、引言

成本控制一直是企业生产经营过程当中的一项十分重要的内容与环节，主要指的就是在一定时间范围内设置成本控制目标。以国网甘肃省定西供电公司（以下简称定西公司）为例，传统的成本控制执行中，由于预算分散下达至各部门，专业部门未能准确梳理公司范围内存在的普遍性问题、未树立长远规划及项目化管理成本费用的意识，对预算统筹资源的基础性配置作用认识不够，财务部门作为预算统筹管理的主导部门，对基层基础现场实际情况掌握不够，这就导致以提质增效为目标的成本控制实际成效不明显，定西公司长期面临效益不佳、降成本影响企业发展的窘境。在经营环境转变的促进下，定西公司基于现实情况，在持续推进提质增效工作的基础上，以业务为驱动，创新价值链成本管控方式，以求最终投入产出效益的最大化。

价值链的概念首先由哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年提出，是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。基本思路为：从研发—生产—营销—市场服务等，形成一连串的价值活动，资源在消耗的同时，也随之而产生了一定的价值。这些价值系列的活动的集合，形成了一个较为完整的价值链。基于价值链的全面成本控制，能够促进各个部门之间的协调、交流、信息对称等方面。本文首先分析了价值链下定西公司全面成本管控的方式及应用，然后提出了其中存在的相关问题，最后提出了思考与启示。

二、定西公司基于业务驱动的全价值链成本管控体系建立

该体系建立的基本思路大体为：首先，梳理标准作业流程和标准动因，为动因化成本管控提供基础;其次，研究哪些业务之间具有驱动和联动关系，及其联动概率;最后基于动因成本高消耗点分析，从而实现全面成本管控。

标准作业流程，定西公司采用国家电网统一流程。标准动因即业务发生的根本原因，即提质增效、安全生产。定西市作为农业城市，在售电量规模扩大存在较大困难的前提下，提质增效的主要途径就是在同等收入情况下降低成本。全面应用标准作业流程，减少不存在环节、找到并消灭成本高消耗点，在生产的各个环节的成本控制，将成本控制工作细化至每一个环节和步骤，而且可以让国企对成本控制的各个环节和流程清晰地加以掌握，促进国企技术创新以及整体战略的进步以及推动，如图1所示。

以驱动业务为起点，理清业务驱动链，摸清相关风险，明确联动关系。再以联动业务为起点，将标准作业流程与成本科目匹配，分析其内在逻辑，实现对成本的动因管控。例如变电巡检作业，变电巡检作业是一项标准作业，对应的成本科目是运维检修费，对该作业流程进行分解，作业过程中还会产生其他联动业务，如巡检发现设备缺陷后进行维修或更换设备，这就涉及了其他的标准作业流程，说明业务驱动是关联的。以流程连接、以业务驱动，结合多维精益管理变革，以项目为单位，对各环节进行分析，分清必要环节和非必要环节，实现前可溯源、后可追踪。并进一步丰富核算数据的应用，提升会计信息的服务能力，支撑全业务数据中心、资产全寿命周期管理、智能运维检修、一体化协同服务、全业务运营监测等建设与应用。大大细化管理维度，提供了管理对象与考核评价的新视角，严控非驱动业务成本。

三、基于业务驱动的全价值链成本管控的应用

（一）采用价值形式对企业未来经营活动进行科学预测和合理安排

定西公司围绕经营目标，采用价值形式对企业未来经营活动进行科学预测和合理安排，实行“收支两条线”管理，加强过程监控与考核评价，促进资源有效配置。针对非刚性成本，如差旅费、车辆使用费等日常费用，对近三年费用发生情况与驱动因素进行定量分析，制定费用耗费标准，根据驱动因素预算数计算得出预计全年费用。对于各专项费用，结合历史成本与工作量制定标准，填报《标准成本费用支出类型明细表》并做到一事一填，实现对成本形成情况的精准把控。后期结合《标准成本费用支出类型明细表》与成本费用审批流程流转，记录业务信息流走向，将成本串成一条长线，对成本作业进行全价值链管理。

（二）对成本科目高消耗点进行深入剖析

针对成本科目的高消耗点，深入分析研究形成动因，以及找出该成本科目的相关费用，制定压降方案。常规动因中，针对会议费、业务招待费、公务用车使用费等敏感性费用及非生产业务，定西公司单项控制预算指标，严格审核费用发生的原始单据，实行“无预算不支出、超标准不报销”的控制方式，单项指标的成本费用支出严格压降;针对输电损耗等，通过提高输配电技术、打击窃电等降低线损。对突发动因形成的成本高消耗点，加强风险防控、预判等，避免产生不必要的成本支出。

（三）基于业务联动的全业务链成本管控

定西公司成本费用预算分解下达时考虑预算投入及产出的效益性，对下达的项目化成本费用执行情况进行跟踪，从项目的招投标、合同签订、现场实施、审查验收、结决算、再到最后的资金支付，紧盯每一个环节，关注整个业务链条的成本发生情况。在项目全部完后现场实施后，配合各项目实施部门，进行项目实施效益的总结，并进行评价和分析。

四、结语

本案例一方面阐述了电网基层公司如何将业务与财务结合，追根溯源，把握成本源头来实现全价值链成本管控的实践，另一方面刻画了电网基层公司如何将上级公司的战略和成本管理构想落地的情况。定西公司作为西部较落后地区的供电企业，在全价值链成本管控方面取得了一定成效，在应用基于业务驱动的全价值链成本管控时，存在以下经验。

（一）建立全业务链的预算投放体系，将每一项业务进行分析

实施基于业务驱动的全价值链成本管控，要求企业事前对成本标准动因和业务驱动进行细致、全面的规划，并做好相关评价，事中对影响因素进行监控，事后评价最终的结果。

（二）利用信息化手段，依托数据池，实现业财数据全面融合

将收集可靠、真实的数据作为重点，将开发、生产、运行、经营数据，全部注入数据池中。建立统一的数据标准体系，对各类源数据进行融合，同时依托成本驱动因素，建立业务、财务数据之间的关联关系，实现业财数据的深度融合，为后期基于多维精益管理体系的数据分析打基础。

（三）利用规模优势，优化外部供应商价值链成本

电网企业固定资产规模较大，在物资、设备采购方面成本庞发。利用规模优势集中采购物资、设备，优化外部供应商价值链成本，能很大程度降低采购成本并获得质量保障，同时节省时间及机会成本。

同时也应注意到，在外部压力和内部动力的驱动下，电网基层企业自发摸索成本管理创新的过程中取得了一定成效，对上级单位的政策和制度提供了有效的支撑和互动。但在全价值链成本管控应用方面仍存在不足，如全域数据应用和分析尚未施行、成本管控方法先进性仍有待提升、业财融合需进一步推进、价值链管理方式方法也存在创新空间。为此，后续将采取针对性的方法进一步推进管理会计与日常经营融合、完善全价值链成本管控。

（李騰飞单位为北京英大长安风险管理咨询有限公司;连小龙单位为国网甘肃省电力公司定西供电公司）

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