| 标题 | 火电企业如何推进“业财融合”适应电改新形势 |
| 范文 | 孙翠萍 摘要：2015年3月，中共中央、国务院下发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，开启了我国新一轮电力体制改革。随着国企改革的逐步深入，火力发电企业也深刻感受到机组利用小时下降、大用户直供方式压缩企业边际利润等电改带来的冲击。在这种情况下，火电企业在各业务环节、各生产部门实现业财融合，实现精细化管理以适应电改新形势显得尤为重要。 关键词：火电企业；“业财融合”；电改 “业财融合”是指将业务数据与财务管理结合在一起的简称。在当今电改的新形势下，企业面对市场竞争，需要加强精细化管理，进而实行全生命周期成本的控制。这就要求财务人员深入业务部门，了解生产各业务环节，利用自己的专业知识与业务人员共同研究，提出对火电企业经营决策有价值的意见和建议。 一、业财融合是适应电力体制改革的需要 在当今电力体制改革的浪潮中，火电企业要走向市场，参与市场竞争，就要注重市场营销及成本控制，从而提高企业竞争力，这些过程就需要财务人员与业务人员共同配合进行。 （一）业财融合，是协同企业全员价值理念的重要手段 业财融合，就是要促进“财务人员业务化，业务人员财务化”，有助于财务、业务部门进一步的理解、更好的深入协作，相互理解、相互支持，将不同部门间的理念统一到实现企业价值最大化上来。 （二）业财融合，是理顺企业管理流程，提高企业管理水平的需要 业财融合，要求财务人员要熟悉业务环节的流程。在熟悉的过程中，财务人员可以利用专业知识及职业特有的敏感性，找出关系到企业内部控制、风险管理的薄弱环节并提出改进意见和建议，从而理顺企业管理流程，提高企业的管理水平。 二、火电企业业财融合存在的问题 （一）业务部门只关注业务指际，不关注效益指标 目前发电企业普遍存在业务部门只关注业务指标，不关注效益指标，财务部门只在事后关注效益指标，而对业务指标完成趋势缺少关注和分析，所以企业中存在业务部门与财务部门“两张皮”，各部门目标不同，各自为战，无法深入沟通对话的现象。例如发电部门，争取电量意识非常强，各值之间开展生产指标竞赛，度电必争，抢发电，但是却缺乏对收入、边际利润等效益指标完成情况的竞争对比。这种导向会令发电部门缺乏深入开展运行方式对经济效益影响的精细研究的动力。 （二）火电企业信息化建设缺乏战略统筹规划，各系统缺乏数据对接 火电企业一般都建立了分散控制系统、厂级监控系统、物资管理系统、合同管理系统和财务管理信息系统，但这些系统建设时缺乏统筹规划，没有建立财务管理系统相连的数据接口，各系统无法做到数据共享，无法满足在互联网+大数据时代背景下业财融合对数据提取和分析的要求。 （三）财务人员专业水平参差不齐，又缺乏对生产知识的了解 为了适应火电企业电力改革，业财融合对财务人员提出了更高的要求，不但要精通财务专业领域的知识，还要对前端业务领域的知识比较深入的了解。但是财务人员的现状不能完全符合新形势的要求，主要体现在各发电企业财务人员从数量上普遍配备不足，每天疲于应付基本会计核算业务，没有多余精力思考更多财务管理方面的问题。新入职的财务人员在业务部门实习期非常短，企业对财务人员的培训力度不足，对企业生产各环节缺乏深入的了解。 三、推进业财融合的切入点 （一）提高企业全员参与业财融合的意识，为财务人员营造更好的工作氛围 业财融合的过程，必将对企业现代的管理模式产生一定的冲击，甚至影响到部门的效益考核。如果不能调动业务部门的主动性，业务部门必会认为财务部门“多管闲事”，令业财融合的推进遇到很大的阻力，工作就会陷入被动。所以业财融合应该是业务部门与财务部门为了现企业的经营目标，相互主动的将业务关键环节与财务职能高度融合的双向过程。但要求财务人员要有业财融合的意识，企业各个部门都应具备这个意识。要做到这一点，关键是财务人员要依靠自身的实力和能力争取到企业领导层的认可和重视，然后通过各种形式和渠道向业务部门传达这一思想。企业内部通过科学合理的职责分工，强化企业内部协调机制，理顺并加强财务管理与业务活动相互支撑、相互促进的合作关系，才能形成相互融合、有机衔接的业财融合的局面。 （二）加强对财务人员有针对性的培训，提高财务人员综合素质 现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源是人”，这就说明人才是企业的无形资产，是企业具备核心竞争力的关键。要实现深度的业财融合，就要求财务人员既要精通财务知识，又要懂业务，财务人员要主动自我加压不断学习。企业要对财务人进行有目的、有针对性地系统性培养，比如电力市场改革、战略思考能力、沟通能力信息技术能力和战略管理会计技能等全方位知识的培训。 （三）完善信息化系统建设，为大数据下财务人员提取有效信息提供技术支持 信息化系统建设最理想的目标是建立以财务管理为中心、覆盖企业各业务环节的信息化系统，实现会计核算与业务处理标准统一、预算监控与资金管控高度集成、对标分析与评价考核协同的财务综合管控平台，实现“预算有标准、核算有规则、结算有依据、管控有手段、评价有基础”，从而实现互联网+的大数据时代对财务管理的要求。 （四）关注全生命周期成本，挖掘降本增效空间 本次电改，竞争的关键是成本的高低。火电企业要牢固樹立大成本理念，在严格控制生产运营成本的同时，着力从企业战略规划、基建投资的源头开始控制成本。如结合电力系统基建精品经验，在内部选择有丰富大型基建经验的工程、技经、财务等关键岗位的人员建立基建团队，专门参与基建建设，让专业的人来做专业的事，必会达到理想的效果。 |
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