| 标题 | 金融危机背景下对企业合并的思考 |
| 范文 | 蒋燕辉 [摘要]本文从产权关系方面界定了企业合并的概念；从文化背景方面分析了企业合并的成败因果；从风险战略视角审视了企业合并的矛盾 [关键词]企业合并；合并动机； 文化差异；合并风险 企业合并绝不是只看形式，而要突破实质。国际会计准则提出的报告主体变更理论有它相对合理一面，但从本质上探究。若对各种产权关系理论中合并种类和动机分析，对文化背景及差异分析，对合并企业风险战略分析则会看到问题的另一面。 综观中国企业合并历史，喜忧参半。既有联想成功购并IBMPC、用友收购安易等。也有三联商社购并郑州百文、四环生物合并苏三山。成功的合并经验往往只有一条，但失败教训却有许多。回望历史，合并问题与失败成因绝不能仅在会计范畴分析，没有突破性哲理和逆向思维，就无法化解合并危机。 金融危机是会计变革最好的催化剂。英国的“南海公司事件”之后，催生了查尔斯·斯耐尔的独立会计师诞生及世界上第一部《公司法》的颁布；美国安然公司会计造假丑闻出现后，追使美国司法机构关闭了“安达信事务所”，并使美国国会通过了《2002年萨班斯一奥克斯利法案》等一系列会计监管法规。 在金融危机的背景下，从历史角度回望国际合并会计准则，反观其合并动机、合并原则、中西方会计差异和合并风险战略，都会得出新思路。在借鉴国际准则并与之趋同过程中，既不能走极端，忽左忽右，也不能把金融危机对中国的影响都归咎于国际化，从而否定我国多年来改革开放成果。 一、从产权关系上严格界定企业合并概念 企业合并不能只从报告主体变更的形式上定义，应从企业产权变动关系上严格界定合并的概念。合并可以分为以下四类。第一，扩张型合并。主要指资金雄厚的大企业兼并、收购一些弱小企业。这种企业合并蕴涵着金融大鳄及国际财团对发展中国家的资源掠夺目的。第二，收缩型合并。主要指资产剥离出售、分立性质的合并。该合并带有明显的分散财务风险战略动机。第三。公司控制型合并。主要指溢价回购、反接管条款、代表权争夺性质的合并。此种合并突出反映了垄断竞争色彩。第四，所有权结构变更型合并。主要指股票回购、转回非上市公司、杠杆收购性质的合并。它表现出鲜明的各方投资者之间股权博弈。 在整个概念框架中，没有比分析“合并动机”更能解读合并含义的了。无论如何定义各种企业合并，只要分析合并动机就会发现各种潜在真正含义。首先，在扩张型合并中，既不是为了简单的财务协同、经营协同效应，也不是为了管理协同效应；而是强势企业为了低成本扩张所采取的合并战略。实际上。这时的企业合并完全演变成大鱼吞并小鱼的竞争方式，大企业购并小企业就像购买设备或厂房一样。其次，在收缩型合并中，尽管与扩张型有着相反动机。但本质上却带有一种分散经营风险、收缩市场范围甚至抽逃资本的目的。再次，在公司控制型合并中，一场激烈的资本战争、货币战争表现出该合并的关键特征，而在收购与反收购、接管与反接管之间完全渗透着赤裸裸的控制目的。最后，在所有权结构变更型合并中，母公司、大股东与少数股东形成了股权博弈；大小股东又与债权人形成了利益抗衡。这时的股权结构变更绝不是简单的股东名册变化，而是体现了内在、盘根错节的股本结构高度制衡机制。例如。既有直接控制和间接控制，又有协议控制、章程控制、人事控制及表决权控制等。合并后，从股权结构变更形式上已很难看清合并前在公司设立时的真实股权面目。 二、企业合并成功与失败主要归咎于文化背量差异 任何一个国家或企业的合并会计战略，是与其文化背景直接相关。大胆冒进的企业文化导致了扩张型合并战略；相反，谨慎性文化也导致了收缩性战略。即便是两种文化都存在的跨国企业集团，也还会出现公司控制型、股权变更型战略。站在会计文亿高度审视企业合并背景，只要把合并方与被合并方的企业文化、地区文化乃至国家文化背景进行透彻探究，就能发现各种合并成功的经验与失败的教训。 古往今来，没有一个企业合并的不与文化背景直接相关。例如，联想集团合并IBMPC、TCL合并法国汤姆逊、美国可口可乐收购中国汇源果汁和新加坡大玛锡收购东航等。实际上，合并成功与否要以文化融合先行。没有文化融合背景就不可能产生企业双方文化共鸣。 2008年3月12日，作为全国人大代表的柳传志和全国政协委员杨元庆分别面对中外记者提出“联想为了磨合交出了学费!”严格意义上讲，中外企业合并中成功案例并不多。尽管合并失败的影响因素较多，如横向差异、市场和竞争意识及管理风格区别等，但应率先考虑或评估文化背景。 在企业合并案例中，文化影响能延伸无限远。大到经营战略，小到员工薪酬。站在社会学、企业行为学角度，不难发现“六度分隔”理论始终都与企业合并效应高度关联。企业每个员工(包括他自己)会形成六层关系。一个员工的快乐表情会沿着六层路径迅速发散传递，相反，一个领导的激励行为也会带动六层关系网。同样，如果遇到文化因素的负面影响，文化差异常常会变成合并双方一个解不开的“死结”。有时。一天的工作成果可能会被一句冷嘲热讽打得粉碎，一个良好经营决策会被对方驳斥得体无完肤。不但“三个和尚没水吃”，就连“两个和尚都没水吃”!这种文化隔阂的例证不胜枚举：德勤会计师事务所合并北京、深圳天健会计师事务所的案例如此，连国内的海航合并新华航空案例也是如此。有鉴于此。可以看出文化因素已经成为企业合并关键因素。 三、要从风险战略角度审视企业合并中的矛盾 企业财务理论和现代管理制度表明，企业一切财务风险都源自于资本结构风险或产权风险。因此，企业合并前后必须充分考虑资本结构变化所导致的各项风险。产权变动产生的不确定性因素存在着许多种，诸如产权比例、产权结构变化、产权与债权杠杆矛盾及囚徒困境等。不论是扩张型、收缩型合并，还是控制型与股权结构变动型合并，只要产权风险存在，合并企业就永远没有太平天日。 首先，台并后产权风险会引发债务危机乃至资金链断裂。一般意义上讲。合并前往往被合并方陷入财务困境。无论融资渠道、融资比例还是融资方式都存在着严重困难，一旦合并之后，马上又把合并方拖下马。合并之后，由于产业规模的增大。不仅合并双方增加了融资金额、比例和难度，而且也加快了融资速度。可见。合并好像只是一个产权风险(比喻为“谁动了我的奶酪”)，即合并方资本结构变动的风险，而更大的融资风险还在其后。宏碁与台基电的合并案例已充分证明了这一点。三联商社合并郑州百文更是如此。 其次，合并后产权风险会不断加剧，风险范围进一步扩大。在TCL收购法国汤姆逊案例中，合并方既没有梳理清各自的产权结构，也没有考虑足够的风险背景和设定范畴。结果不仅造成了合并失败，也导致了合并方陷入了严重财务亏损。同出一辄的是，四环生物在合并苏三山之前，本来具备良好财务业绩，但合并后也被后者拖进了垃圾股(即ST或tST股)行列。 最后，判断企业合并中产权风险的核心因素应从“资金”、“技术”(或无形资产)、“人才”三个黄金分割戒律入手。合并企业成功的因素只有一个，而失败因素却有许多。茫茫市场大千世界，只有那些引起品牌共鸣、人格共鸣和资金共鸣的合并案例，才能最终踏上合并成功的平坦旅途。用友成功合并华表软件、台湾汉康、安易；以及中粮集团成功收购五谷道场都是鲜明例证。 |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。