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实现业会协同助力管理会计体系构建

范文

曹文娟宋亮

【摘要】为提高关联交易往来账核对效率、规避经营风险、降低管理成本，中国联通运营公司全面梳理了与集团全资子公司华盛的终端交易业务，打通双方系统，搭建以业务管控为出发点、以财务规则为准则、结合系统管控的B2B终端交易平台，实现双方交易信息线上协同、财务核算自动化，同时确保双方业务流程、业务结算、财务核算的一致性，在满足终端销售运营管理的基础上为中国联通的管理会计体系以及供应链的全面协同合作打下坚实的基础。

【关键词】关联交易; B2B; 供应链协同; 管理会计体系

【中图分类号】 F606 ?【文献标识码】 A ?【文章编号】 1004-5937（2018）06-0118-04

一、平台建设背景

目前中国联通31家省分运营公司拥有自有渠道营业厅超过万家。联通华盛通信有限公司（简称华盛）作为专业子公司，是运营公司主要的终端供应商。为保证关联交易信息披露的准确性、公正性，每年双方需花费大量的人力和时间在数据核对上，但由于运营模式、管理规范、系统支撑等诸多因素的影响，核对效果和效率不甚理想，还增加了经营风险和管理成本。

2015年中国联通运营公司总部就双方终端采购业务进行了全面梳理，通过分析发现存在以下问题：

（一）从业务层面来看，双方在终端采购价格、数量等方面存在统计数据不一致的情况

1.双方各自维护价格体系导致部分业务数据不一致

首先，在价格方面，由于电信行业进行了营改增，运营公司内部对产品定价进行了价税分离，而华盛作为终端供应厂商仍采用含税价对价格信息进行维护。此外双方系统价格取数规则不一致。

其次，双方调价时由于缺乏系统联动可能导致调价的时间点不一致。

最后，价保作为一种保护经销商利益的销售政策，是华盛针对库存商品给予联通运营公司的价格保证。由于线下手工计算，缺乏相应的管理规范，导致双方在兑付价保的过程中存在金额不一致和无法兑付的情况。

综上所述，由于双方在交易过程中无法提供统一的价格体系，因此价格难以统一，为后续关联交易数据核对埋下隐患。

2.双方销售数量的統计规则不一致

数量作为双方交易的重要指标也存在不一致的情况。

在交易过程中，由于订单入口不一致和多样性，导致双方销售数据统计来源不一致。现实中双方业务人员可分别在各自系统下单，同时还存在手工下单等形式，实际订单数量难以确认。

此外双方统计销售数据的时点和依据也不一致。华盛以物流公司返回的物流签收单上的数量作为统计依据，而联通运营公司以营业厅系统实际签收的数量作为统计依据。华盛为确保销售业绩不断提高出货量，运营公司为保证库存考核指标收货后不进行系统签收致使大量终端游离在系统外，导致双方数量差异较大。

（二）从财务核算结算层面来看，双方会计核算规则和时间点不一致也是导致关联交易数据核对不一致的原因

双方计应收应付时点不一致，如华盛在物流返回签收信息后直接计应收，而联通在营业厅实际系统签收后再行计应付。

同时前期业务由各省运营公司分别向华盛进行资金支付，资金支付出口分散，难以全面控制。

由于上述原因，双方关联交易在业业核对、业会核对方面差异较大。

（三）从系统层面来看，双方交易信息流割裂，致使实际核对流程都是线下进行，因而工作量大，工作效率低下

双方没有系统集成，业务、财务核对均线下进行，双方内部系统都有相应的业业报表、业会报表，但没有统一的核对依据;信息流割裂，不能够实现信息共享。实际对账过程中双方工作人员只能从头溯源，纠正不一致的业务信息来确保关联交易数据的一致性，这种操作流程大大增加了双方的工作量。

二、平台情况介绍

联通运营公司总部携手华盛构建全新的流程管理模式，寻找业务控制点，探讨管理手段，完善系统支撑工具，实现业务财务的精密协同，通过统一的管理规则、清晰的绩效考核、集中的资金管控，进而实现管控过程的透明和智能，拓展终端销售新路，打造发展新引擎，培育形成新的增长极。在完成业务规范重新整合的基础上，搭建前端业务控制、中端财务管理把关、后端信息系统支撑的端到端的终端物资交易平台。该平台将华盛的核心业务内嵌到联通集团战略发展的关键环节，为联通运营公司提供充足的终端供应和专业化的运营管理，全面践行“去库存、提产能、补短板、降成本”的管理思路。

在B2B交易平台中，双方交易（如图1）从合同签署、订单执行、业务结算、资金支付到会计核算全过程均在线上完成，确保了双方业务流程、业务结算、财务核算三方面的一致性，实现信息流、物流、资金流全面线上协同，保证交易过程中价格、数量、价保、结算、核算五个方面的协同一致，减少人工核对，实现管理过程对业务过程的数据穿透。

（一）业务流程的一致性

业务管理规则内嵌至双方关联交易的全过程中，将运营公司采购系统中的终端价格数据作为价格的唯一来源;将运营公司业务受理系统中终端签收数量作为采购数量的唯一来源;细化价保管理颗粒度到串码级别从而保证价保的唯一性。由此确保交易数据的一致性，为业务结算核算的一致性保驾护航。

1.终端价格协同

在业务管理方面，首先，建立统一的价格维护体系，实现双方业务系统线上协同。其次，明确所有价格相关信息都来源于唯一的系统。最后，统一价格的取数规则和计算逻辑，消除价格差异。

在业务流程方面，双方总部统一签署协议，华盛总部参与采购结果审核，审核通过后形成统一的价目表，各系统均采用同一套价目表。

在系统支撑方面，将采购系统作为价格的唯一出口，将包含价格信息的价目表传给双方相关系统，价目表同时生效，确保双方终端定价一致。价格的调整也以采购系统作为唯一的信息来源。

2.采购数量协同

在业务管理方面，首先，将运营公司业务受理系统作为唯一的訂单入口，取消手工下单以及其他下单方式，保证订单来源唯一可控。其次，建立服务大使制度，华盛向联通运营公司派驻服务大使，负责与各省联通沟通处理营业厅终端销售过程中遇到的问题，不断提升终端运作水平，提升门店销量，从根本上减轻营业厅库存周期管理压力及华盛销售业绩压力。最后，为缩短物流实物签收与系统签收的时间差，严格要求实物到达营业厅后两小时内必须完成系统签收;整合联通、华盛、物流公司三方信息制定统计报表，对比物流实物签收与联通系统签收时间，在规定时间内未进行系统签收将会被通报，从管理角度减少双方的差异。

在业务流程方面，营业厅人员在联通业务系统下的采购订单同步至华盛，华盛根据采购订单发货;订单到货后，营业厅人员在规定时间内验货并扫码入库，完成订单的接收。订单接收状态实时传送给华盛系统，以此数据作为双方结算和账务核对的基础。

在系统支撑方面，打通双方业务系统从而实现采购订单的线上传递及订单签收结果的实时传递;打通华盛业务系统与第三方物流系统从而实现物流信息线上实时共享;打通业务流程中各个节点的系统接口，保证订单从要货、发货、接收、入库、出库到核算全流程信息流畅通，实现有迹可循、有据可依、有账可查。同时搭建营业厅可视化系统，对营业厅的库存进行分产品监控预警，对库存超标的终端执行暂停供应或者执行调拨，实现资源贯穿到营业厅，支持资源动态调度。

3.价保协同

在业务管理方面，梳理价保给付和兑付的业务流程及管理要求，同时明确价保管理的颗粒度。

在业务流程方面，华盛发起价保流程，将价保信息在线传递给联通系统，联通根据终端实际的库存状态对满足价保范围的终端自动进行相应的账务处理。

在系统支撑方面，实现价保从发起、兑付到核算和结算的全流程线上管理，保证业务人员能够清晰追踪价保的使用及余额情况，同时提供核算差异分析报表给业务人员进行核对和分析，减少交易信息之间的差异。

（二）业务结算的一致性

在业务管理方面，实现双方终端采购“集团一点结算、一点开票、一点支付”，提升结算效率，提高资金利用率，降低人工核对成本。

在业务流程方面，结算的发起在联通省分公司，结算信息线上传递至华盛;华盛对结算信息进行确认后一点开具发票并将发票信息线上返回联通。联通内部完成相应的审批流程之后运营公司总部一点进行资金支付。

在系统支撑方面，联通业务受理系统提供进销存报表作为双方业业核对依据。通过联通运营公司结算系统与华盛业务系统的打通，实现结算信息的在线生成、传递、确认，发票信息的线上传递、录入、确认，资金支付全部线上完成，发票流、资金流的在线查询。

（三）财务核算的一致性

在业务管理方面，明确规范会计核算时点，包括双方应收、应付时点和价保核算时点等。如明确华盛计应收以及联通计应付的时点为营业厅系统签收的时间，应收金额中的价格以采购系统为准，采购数量以联通运营公司业务受理系统签收的数量为准。

在业务流程方面，依托统一的业务流程、结算流程，双方在发货、签收入库、价保、结算、开票、资金支付环节系统自动生成账务信息，确保双方往来财务核算一致。

在系统支撑方面，实现终端业务交易全流程业务触发系统自动生成凭证，减少人工参与，提升准确度，减少人工工作量，提高管理效率。

三、平台实施效果

联通华盛B2B交易平台于2015年7月上线，经过两年多的业务考验取得突出成果，主要体现在以下方面：

（一）运营管理效益提升

1.运营公司降本增效

B2B交易平台实现双方往来账务自动化处理、全国一点结算，大幅减少财务人员手工核对的工作量;通过建立统一的制度流程、统一的操作规范、统一的核算方法、统一的核算口径，全面提升核算的合规性、准确性，降低财务风险。

2.促进人员转型

B2B交易平台上线后极大减轻业务人员财务报账压力，使之能够更加专注于业务发展;以往忙于账务核对的人员可将更多的精力和时间用于数据分析和管理，促进传统会计向管理会计的转型。

（二）终端销售和运营管理水平提升

B2B交易平台上线后，明显提高了双方信息交流效率，保证自有营业厅终端资源分配全程透明，提升终端供给的质量。自有营业厅产能显著提升，2016年交易平台累计销售终端同比割接前提升108%。销售大使制度助力营业厅提升库存周转速度，全国平均库存周期4.6周，较上线前的10.5周降低56.2%;库龄持续优化，全库位商品机平均库龄42.7天，达到行业先进水平;产品丰富度提高，对标市场化热销机型，Top20品牌合作率100%，Top50机型合作率100%。同时通过集团一点结算，上收资金出口，库存资金占用降低20%。

（三）供应链协同初见成效

随着经济全球化深入发展，市场竞争日趋激烈，供应链管理已成为现代企业核心竞争力建设的重要一环。中国联通秉承“合作共赢、并肩发展”的理念，高度重视与广大供应商的良好合作，积极推进与供应商之间的有效沟通。以联通华盛B2B协同为核心实现运营公司终端销售供应链全面协同，拉动了产业链规模供应。从整个供应链上所有参与者的利益出发，保证整个供应链的利润最大化，实现中国联通价格平、品种多、服务好、上柜快、周转快的终端销售目标。

B2B交易平台得到了上游主流厂商高度认可，增强了联通运营公司在产业链中的话语权，上游厂商积极与联通运营公司合作，实现系统对接。将华为Mate8、P9和三星S7edge等全网通旗舰开放版产品全面引入联通进行首销，提高了联通营业厅终端品类丰富度和供货及时性。同时依托专业化的运营模式，广大终端用户购买体验感知得到有效改善。2016年累计净增移动用户115万户，比2015年增加239万户。上游厂商—华盛—联通运营公司—顾客的供应链全面协同初见成效。

（四）为构建管理会计体系打下坚实的基礎

B2B交易平台以对内集约化、对外协作运营为前提就双方终端销售业务流程进行再造，再辅以系统支撑，实现了双方交易信息线上协同、财务账务自动生成，减少了手工干预风险，实现了交易过程中的降本增效，在满足终端销售运营管理的基础上为构建中国联通管理会计体系打下坚实的基础。

对内集约化是在统一运营的模式下，运营公司总部集中资源优势进行商业谈判，省分、地市基层单元只负责具体业务，所有结算相关业务汇总到总部从而减少基层单元的重复工作和资金占用。

对外协作运营是依托先进的信息系统架构打通交易双方系统，通过互联网的线上协作，统一业务流程规范，实现价格、数量、价保、结算、核算五个方面的协同一致，从而提高结算信息透明度，缩短结算周期，取得多方共赢的效果。

B2B交易平台打破企业的信息孤岛，实现业务信息化、管控集中化，从而使业务、财务数据成为企业的核心竞争力。基于准确统一的数据，集团可充分挖掘数据价值，构建企业管理会计报告，为企业决策层提供多层次、多维度的信息支持。通过对业务、财务数据重新整合和利用，构建起一套服务于业务人员及各级管理人员的广覆盖、多维度、宽领域的管理信息体系。在这套体系之下，信息不再是割裂的，每个环节产生的业务、财务信息都可以真实地为整个采购流程环节上的各个参与者展示，供其分析使用。无论企业内部的管理指标，还是对外披露报表，都可以通过信息系统共享数据信息，并加以整合和加工，实现准实时、全面化输出。这些尝试，不仅将继续丰富联通财务共享的实践，也将为央企管理会计体系构建提供借鉴。

四、经验总结

中国联通终端B2B交易平台针对交易中面临的短板，切实解决联通运营公司与华盛之间存在的业务、财务往来差异问题，达到规范双方业务交易规则、提升双方协作效率的目标。通过双方总部共同签署采购协议，并分发各业务系统，实现定价与调价的协同;通过补货单、发货单与签收单匹配，实现发货与收货数量的协同;通过联通省分运营公司依据接收明细生成结算单，华盛确认，实现订单与结算的协同;通过发票信息线上传递、验证，实现收款与支付的协同;通过统一核算规则，实现会计核算的一致。上述五方面的协同一致是B2B交易平台的基础，迅速补齐了传统渠道供给模式的短板，为联通运营公司提供充足的终端供应和专业化的运营管理，在满足终端销售运营管理的基础上为中国联通的管理会计体系以及供应链的全面协同合作打下坚实的基础。

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