| 标题 | 优化商品流通企业全面预算管理的思考 |
| 范文 | 马济荣 摘要：全面预算管理是对商品流通企业发展和长远战略实施，发挥重大作用的管理系统，是企业内部控制的重要管理机制。在不断变化的市场经济条件下，只有持续优化和不断完善全面预算管理，才能推动企业有质量高效率地发展。 关键词：优化 企业 预算 思考 中图分类号：F275 文献标识码：A 全面预算管理是企业战略执行的重要管理方式，也是一种集系统化、人本化理念为一体的现代管理模式；全面预算管理具有预测、控制、管理、平衡、评价、激励等功能，在企业内部管理中发挥着核心管理职能。因此，如何促进全面预算管理的不断深化和优化，强化全面预算管控能力，成为企业追求的目标。 1 全面预算管理亟待完善和提升的不足 在商品流通企业全面预算的编制和执行，以及绩效评价、预算管理过程中，常常会存在以下不足： 一是过度侧重财务预算。经营预算、投资预算、筹资预算没有得到充分的重视，预算管理责任主体重叠或缺位，预算目标不切合经营销售实际，资源整合作用不充分。二是指标的测算基于历史成本水平和结构形成预算，长时间造成预算基数越滚越大，成本费用虚高。三是预算缺少信息技术的支持和先进的经济技术方法引领，在科学性和精细化上欠缺。四是预算的编制和考核，过于偏重当年的经营与绩效，忽视了企业的长期目标，影响企业的资产质量和资本积累，不利于企业可持续发展。五是预算的绩效考核一般以硬约束为主，缺乏软激励，无法发挥预算控制主体的主观能动性和灵活性。六是预算考核体系设计不科学、不完善，考核指标与责任主体的权力义务不对称，容易形成短期效益和舞弊行为。 2 优化全面预算管理方法和手段的思考 2.1树立全面预算管理理念， 促进预算管理科学有效 全面预算管理的科学有效，需要确立以企业各职能部门为专业线的横向预算管理；还需要涵盖总部机关、所属分公司的纵向预算，做到网格化横向和纵深管理。推行全面的财务预算，要涵盖损益预算、资本支出预算、债务预算、现金流预算等。损益预算要涵盖商品销售收入、对外投资收益、营业外收入等收入预算；企业要重视商品采购成本和经营成本预算。资本性支出要根据企业的中长期战略发展规划，确定投资总量和筹资安排，需要关注资本回报和现金回报。债务预算反映的是预算期间债务规模以及债务结构。 2.2实现高度集中和管控的财务及预算管理体系 为提升全面预算管控力度，需要发挥财务管理在预算工作中的基础主导作用，建立高度集中和统一的财务管理架构。一是对于多元化商品流通集团公司推行大的资金池管理、建立内部财务公司或结算中心，对资金实行收支两条线管理，实行结算户和基本户分开，并对银行账户实行集中管理。二是实行债务集中，对企业的长短期借款、融资和债务集中管控，统借统还，应付账款、应付票据、预收账款等实行债务分级管理；并对集团内部分子公司的担保、抵押实行权利上收。三是实行财务核算共享服务中心，统一会计核算架构和会计核算方法，为全面预算管理打下坚实基础。 2.3建立全面預算管理模式的框架体系 根据商品流通企业的长期战略和短期经营目标，搭建科学的运营模式，精细化的财务核算体系，公平高效的绩效评价平台，实现企业内部战略、质量、技术、成本、资金、投资、资源、服务等各种经营和管理要素资源的共享有机结合，能够有效协调全面预算管理工作的系统性和预算指标体系的完善性。 匹配资本投资规模。根据当年商品流通企业固定资产投资规模、权益性资本投资预算和债券投资预算等的投资规模控制目标，结合当年生产经营目标和公司经营长期规划要求，利用各种财务核算体系提供的数据，结合市场投资需求，确定公司投资项目和额度。 科学研判成本费用。成本费用预算的确定，既要保证商品流通企业经营销售需求，又要防止预算松弛，选择成本计算指标，确定成本计算标准；根据各预算责任单元的运行状况和运行方式，进行经营成本费用动因分析，确定成本结构调整和管控标准。 精细现金流量预算。资金是企业的血脉，商品流通企业现金流资金预算，需要根据资金决策资料、利率水平等统筹平衡编制，采用变动趋势分析与结构分析方法，根据现金流量表的主要项目，逐项反应预算期的一切现金收支及其结果，对经营销售活动中的现金流入、现金流出、现金结余和不足进行全面分析和掌控，实现年度现金流量总额控制，按月和周实行资金计划管理。 优化预算编制流程。预算的编制采取自上而下、自下而上、上下结合的方法，最好是两上两下，具体的编制程序是：一是确定企业的预算责任指标体系，特别是效益目标、融资目标、资本支出预算。二是草拟分项预算，召集营销、计划、财务、价税、人事等部门根据预算框架目标各自的职责分工，草拟初步分项预算，三是预算的总体编制，由预算管理办公室对各部门的分项预算进行汇总、平衡和分析、测算，编制反映年度内收益、成本、费用、财务状况，并提出如何完成预算的建议。四是预算责任分解落实到各分子公司、网点和部门，由总部财务部门组织所属各分子公司，分析影响预算完成的主要风险、发生的概率、影响程度和采取的措施。五是审查阶段。通过总部预算委员会办公室和各业务部门的汇总、审查综合平衡后，形成商品流通企业的初步预算，进行所属各分子公司和预算责任单元预算指标的分解工作。六是经由总部预算管理委员会审查通过后批复的预算方案，作为业绩考核的依据；由总经理与所属各公司单位负责人签订业绩目标责任书。 2.4完善和提升预算管理方法和功能 受市场、资源、价格、季节影响，销售企业的销售数量是不均衡的，预算指标各月的波动也会比较大，全年只确定一次预算指标，对预算指标的实现风险很大，除了固定预算和零基预算管理等方法外，商品流通企业在预算的编制和执行过程中可以采取弹性预算和滚动预算。滚动预算实行月度、季度滚动，通过动态化的管理，灵活应对市场和客户的需求。 完善预算管理功能，还需在预算执行过程中，通过指标分析，建立预警机制，实施过程监控，及时调整并记录例外事项对预算管理的影响。预算预警功能可以有效提升全面预算的管理水平和执行效果。 此外，商品流通企业还应定期在各预算责任单元和专业业务领域开展对标管理、价值链分析、精益成本管理、成本领先活动，特别是在销售部门、物流部门，按岗位、投入等逐项对标，找出差异原因，提出改进对策。 2.5全面的业绩评价和考核 成功的预算，一定是具有约束和激励双重机制发挥作用。对商品流通企业集团各分子公司的业绩评价，应以各预算责任单元完成预算目标的贡献和履职的业绩为依据，将责任单位分为收入中心、成本费用中心、利润中心、投资中心，建立责任和分权管理。 成本中心的业绩考核以责任报告为依据 ，将实际成本费用与责任成本费用进行比较，确定两者的差异及形成原因，进行考核奖惩，督促其努力降低成本费用。成本中心考核的主要指标有现金营销成本、费用总额、成本降低率等。 利润中心的考核应以销售增长率、贡献毛益、利润总额、流动比率、速动比率等为重点进行分析、评价。通过当期实际利润与责任利润进行对比，查明责任，对经营管理人员的绩效进行正确评价。 投资中心既要对收入、成本和利润负责，还要对投资效果负责。重点考核投资利润率、投资资本回报率、净现值、剩余收益、经济增加值、资产负债率、固定资产周转率等指标。 传统的预算评价指标，主要是指内部财务评价指标体系，通常是企业的盈利能力、偿债能力、运营能力、发展能力。随着市场经济的发展，全面预算管理越来越重视产品质量、市场需求、市场占有率、退货率、设备利用率、顾客满意度、保修率等非财务指标，以及从学习和成长方面反映的员工能力，例如员工淘汰率、员工培训费用、合理化建议、创新技术改造能力等。 2.6完整高效的信息支持系统 全面预算管理，信息是重要支柱。预算管理的效率，在于有结构和内在联系的预算信息集合。依托信息化管理，对商品流通企业的订单、采购、销售、库存、计划、调拨、运输、分销和成本等环节统筹综合管理；对市场、客户、价格、环境、需求建立综合应用大数据，通过整合企业的ERP系统、财务管理系统、人力资源系统、投融资管理系统、OA系统等实现快速综合反应，信息资源共享，在成本核算、流程控制、物流管理、客户关系、供应链衔接等各个环节上实现实时量化管理，促进全面预算管理更加准确和快捷，决策更加精准有效。 2.7复合型的财务管理队伍 全面预算管理模式，既不是单纯的经营销售管理，也不只是獨立的会计核算或财务运作。其核心是实现对经营销售全过程的管理。因此全面预算的优化需要掌握专业技能、懂科学管理、精通财务、熟悉信息技术应用、了解经营销售全流程的复合型、创新性人才。 全面预算管理是对商品流通企业发展和长远战略实施，发挥重大作用的管理系统，是企业内部管理控制的重要方法和管理机制。其战略性和价值导向性，使得企业在不断变化的市场经济条件下，强化公司治理结构，激发管理动力，不断提升核心竞争力，促进企业更加健康稳定发展。 参考文献： [1] 刘润国.全面预算管理在国企实践中的问题及建议[J].企业改革与管理，2015（4）：25. [2] 小林建吾.企业预算管理[M].台华工商出版社，1998. [3] 黎文建，刘尧.浅析企业实施预算管理应有的理念及预算编制需注意的问题[J].经营管理者，2013（1）：103. [4] 秦永梅.企业预算管理在执行中存在的问题及措施[J].中小企业管理与科技（下旬刊）， 2015（7）：9- 10. [5] 潘爱香.全面预算预算管理[M].杭州：浙江人民出版社，2001. |
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