| 标题 | BG公司零件供应模式决策分析 |
| 范文 | 侯小丽 摘要：BG公司是电真空行业的排头兵，致力于“努力成为全球M型元件的主要供应商”的目标。在“十二五”期间，有着良好的市场前景，公司欲借助这一发展机遇，将企业进一步做强做大。但公司原有的零件自制为主的模式限制了发展，外部供方的培育又缺乏长远的规划，公司发展遭遇了较大的障碍。在此背景下，作者通过对内外部环境的分析，围绕企业发展战略与规划，通过较为详实的数据分析，提出了适合BG公司的零件供应模式。 关键词：自制 外购 竞争力 零件依靠企业自制这种方式，对于保持良好的质量品质，在行业内成长为驰名商标方面，有着重要贡献。但成品生产能力持续增长，自制件的生产压力越来越大，加之自制件占用的流动资金已成为企业承重的负担，零件制造已成为了影响公司生产的关键因素。 BG公司是目前国内唯一的一家具备主要零件生产能力的M型元件的制造企业，公司下设总装车间外，还有零件车间、表面处理车间，并且还有零件制造子公司。公司市场占有率为25%以上（出口份额已占总销量20%左右），这几年一直保持20%以上的经济增长速度，成品产能将达到70万只。 1.公司零件供应现状分析 1.1成品零件生产情况 公司零件生产基本没有扩充产能，设备持续超负荷运转，难以满足装配线准时生产的需求。同时，零件多以铜材为主要原材料，占用资金大，资金占用已经成为了影响灭弧室毛利率的重要因素（零件成本超过总成本50%左右，电解铜位于高价时，比例会更高）。 1.2零件需求总量 通过对历史数据的分析，可以看出：零件需求随着产量呈线性增长趋势；受制于自有设备能力饱和，自制件产量增幅较小，小于灭弧室产量增幅；外购件增幅明显大于自制件增幅（产量增加26.01%，但外购件增幅37.26%）；产量增幅26.01%，但原材料与外购件采购总金额增幅达到49.13% ，采购成本对公司经营的重大影响。 2.自制零件生产能力、经济性及质量分析 2.1按照年产50万只进行测算：需增加4台新数控、3台加工中心、1台800T油压机。但随着产品结构的变化，依然会存在能力缺口。 2.2零件自制与外购的经济性分析：选取长线产品T01进行外购与自制的成本对比后，得出结论：同一个管型中，不同零件的成本优势不同，需根据零件特点及加工单位专业化程度来确定。 2.3零件外购与自制质量指标情况：经对比一年的交验合格率，得出结论：外购与自制在不同品种上，各有所长，但自制零件稳定性好；就不同供方而言，受专业化影响，不同类别零件的质量水平有差异。 2.4零件供应的技术要求：按对产品性能的影响程度，将零件分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类。Ⅰ类是指对产品质量和工艺过程起重要影响作用的；Ⅱ类是指对产品质量和工艺过程中起较大影响作用的；Ⅲ类为其它。 3.自制与外购决策的分析 3.1决策原则的确定 3.1.1与决策原则相关的企业：公司的战略愿景（产品技术与制造技术双领先战略和国际化战略，成为国际领先的电力电子元器件供应商）、产业定位（确保国内同行业第一的地位不变，提高公司运营效益）、产品定位（以高端产品、高技术含量产品为先导）。 3.1.2决策原则的确定：首先以保证公司技术与先进技术保密的原则判定，实现关键件完全自制，满足高端产品技术要求；其次按照经济性原则，进行外购与自制的决策，保证公司在竞争中的成本优势；非关键件的外购与自制决策，保持一定的灵活性，可动态调整，以满足公司内部管理需要，并适度规避采购风险。自制与外购的决策分析。 3.2灭弧室关键零件决策 经过对加工能力、质量指标、原材料保证等多方面的综合分析，得出以下决策结论：关键件完全自制，且原材料供应有保障。 3.3非关键零件决策 按照瓷壳、屏蔽筒、冲压件、车制件四大类进行详细分析，得出以下结论： 3.3.1瓷壳实施自制为主，外购为辅的采购策略。外购中首选进口供应商。 3.3.2屏蔽筒的一般产品以外购为主，且形成品种相互重叠的局面，便于规避购风险，并利于价格控制。 3.3.3各类冲压件（不包含关键件中的冲压件）：非关键的冲压件采用外购模式；根据排产情况，可相对固定品种安排部分自制，摊薄9#车间制造费用。 3.3.4车制件：钢车制件完全外购；铜车制件中，触头座、整体导杆、可冷挤的分体导杆完全自制；铜车制件中的压板及其他类零件以外购为主，自制能力富余时，相对固定品种进行部分自制，摊薄车间制造费用。 4.决策实施的保障措施与效果 4.1决策实施的保障措施 4.1.1机加车间的精益生产管控。所有关键零件的供应决策都是自制模式。机加车间一直采用的是较为粗放的管理模式，无论从提高原材料利用率，还是降低车间机物料消耗，或者提高设备利用率等方面，可提升的空间很大，这对获取成本优势会有积极的促进作用。 4.1.2供应链建设。公司在与外企合作及交流时，获取了很多供应链建设方面的先进理念与方法。在管理上，一是要采用先进的管理理念与方式，做好供方培育工作，另一方面要设定科学可衡量的指标，将采购份额与供方业绩紧密挂钩。 4.1.3控股子公司（分厂）的供方管理。公司的几大系列零件，都是由控股子公司或独立分厂提供的，且占有较大份额，目前对这些单位实行的管理模式介于外购供方与生产车间之间的一种不清晰的模式。因此，应该引入市场竞争的的机制，激发这些单位的创新意识与竞争意识，提升企业综合竞争力。 4.2决策实施可取得的效果 4.2.1关键件自制决策可满足公司继续凭借技术领先的优势，拓展高端产品市场占有率的战略目标，提升公司产品的附加值。在上半年的销售当中，高端产品销量增长了17.89%，销售额增长了39.3%；中高端产品量合计增长了7.3%，销售额增长了11.3%。这种量和额比例的变化关系就充分的说明了公司在经营结构调整方面的一些效果。 4.2.2非关键件成本优先原则可让公司借助于成本优势，巩固中低端产品市场的占有率。市场结构的调整在目前来看，也是必须关注的问题了。经过对公司前二十位的客户的统计，发现前二十位客户的变化率接近30%，例如伊顿，耐吉以前都是1500万级的大客户，而如今却都缩水为100、200万级，市场的竞争是非常残酷的。这些客户都是以中低端产品需求为主，成本不能领先，自然会被对方淘汰。公司对部分品种进行结构及采购成本降价后，目前已有一些新客户在快速增长（比如：鑫鑫、华东森源、天津华宁、京电、厦门耐德等）。 4.2.3按照类别进行零件供应模式决策，可以充分发挥自制与供方的专业化生产优势，降低成本，稳定供货质量；专业化生产同时还可以享有集中采购的价格优势，公司和供方以及原材料厂商建立战略合作伙伴关系，共享优惠。 4.2.4确定部分灵活调整的零件类型，可有效调剂自制生产能力，摊薄费用。 综上所述，零件进行分类管理，对于具有技术领先性及技术保密的关键件，实行完全自制，并逐步扩大生产能力；对于其余零件，以成本领先原则获取竞争优势，与业化生产企业建立良好的合作关系，打造具有竞争力的供应链。 |
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