| 标题 | 多视角下企业并购后整合的对比研究 |
| 范文 | 舒冰青 摘要：近些年来，随着全球经济一体化的发展，企业并购在全球范围内迅速的兴起，并且具有数量大、范围广和跨国性等特点。国家为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，对企业并购和整合进行了大力度的支持。企业并购整合的兴起，将对我国的经济产生很大的影响。本文在多视角下首先阐述企业并购的含义以及并购原因，浅谈我国企业并购后的整个模式，并对我国企业并购后整合的类型进行分析，进而研究出一条科学、合理的并购整合道路，不断发展企业和国民经济。 关键词：多视角 企业并购 整合模式 道路探索 经营战略 随着我国企业并购过模式数量的不断增加，企业并购整合问题已经成为了企业间研究热点话题，并且在该领域积累了相当丰富的经验。在经济迅速发展的条件下，企业产业化的集中，并购已经成为了经济发展的必然趋势。企业并购后的整合工作是至关重要的，可以在短时间内对合并后的企业进行制度化的管理，通过很多实践来看，并购后整合必须认真对待，才能实现企业并购后的发展。因此，在多视角下对企业并购后整合的对比研究非常的有意义。 1.企业并购的概述、类型以及并购动机 1.1企业并购的概述 企业并购有三个层次的含义：企业的兼并、企业的收购、企业合并。其中企业兼并主要是指一个公司吞并其他公司，兼并公司保留法人地位，被兼并公司不在独立存在，资产将转移到优势公司；企业收购是指一家有优势的公司通过有偿的形式将其他公司控制，但被控制的公司仍独立存在；企业合并是指几个公司共同成立一个新的法人企业，原本企业的法人将不存在[1]。 1.2企业并购的类型 根据并购企业与目标企业所从事的行业关联度来划分并购的类型，大概可以划分为：一是横向并购，这种并购类型可以使并购企业在短时间内迅速扩大规模；二是纵向并购，主要的作用利用企业内部的交易代替市场交易，从而减少各个方面的成本；三是混合并购，是指将两个企业间进行并购，可以扩大市场的销售渠道[2]。根据并购付款的方式来划分，可以分为：一是现金并购，即通过现金购买资产或股份来控制目标公司；二为股票并购，即以自身的股票和债券来换取对方的资产[3]。并且在金融改革的同时，出现了多种多样的并购类型。 1.3企业并购的动机 企业作为一个盈利组织，企业并购的主要目的就是获取更多的利益。根据这一目的可以推定企业并购的主要原始动机是追求企业利益的最大化，或者是由于市场竞争压力的必然选择。企业并购的具体动机：一是经营协同效应，这种效应认为并购会为企业带来经济效益的提升；二是财务协同效应，主要有税收效应，利用这种效应可以合理、合法避开税务缴纳；三是，市场的份额效应，通过横向和纵向的收购，可以找到多种渠道控制竞争对手的相关活动；四是企业发展的动机，企业在发展过程中认为并购可以有效地控制新行业的贸易壁垒，降低企业发展中的风险概率[4]。 2.我国企业并购后的整合模式 2.1共生式整合模式 共生式整合模式对并购双方企业的战略依赖性较强，主要是在双方组织的地理性高的情况下使用，双方在并购后仍具有单独的经营权，实现战略上的借鉴，管理技巧上的创新等，企业的管理者可以将保护和渗透同时进行[5]。 2.2吸收性整合模式 这种整合模式主要是体现在并购企业双方战略上的相互依赖，但一般在被并购方对组织独立性方面要求不高的情况下采用。相比第一种整合方式来讲，这种整合方式是非常简单的，可以一次性将两个企业完成组织和文化方面的整合，整合的重点是对整合的时间和速度进行良好的掌握。 2.3控制式整合模式 控制式整合模式主要是在战略上依赖程度不强，在组织独立性要求不高的情况下采用的。并购方并购企业的主要目的就是看到了被并购方的资产，在这种情况下，并购后整合可以将企业双方的优势得到最大的利用。 2.4保护式整合模式 保护式整合模式应用的条件是在战略依赖性不强，企业对组织独立性要求较低的情况下采用的。采用这种模式，并购方给被并购方足够的空间，让被并购方的优势得到最大的发挥。 3.我国企业并购后整合的类型 3.1企业经营战略的整合 想要对企业并购后进行整合，前提是先要对经营战略进行整合。战略整合的的主要目标就是发展和保护企业的竞争力。战略整合在实施过程中可以分为：一是命令模式，并购方管理层制定发展战略，目标企业的管理层进行实施。采用这种整合模式要求并购方具有超前的眼光和极强的业务能力，否则在实施过程中一旦出现信息传递失误的问题，就会对整体造成很大的影响。因此，这种模式的弊大于利，一般不使用；二是改革模式，主要是通过改变收购企业组织的行为来并购企业战略的一种模式，一切目标活动必须在企业管理层的控制之内；三是协作模式，主要是通过并购双方管理层的协商进行整合的，战略整合需双方共同参与，以便更好地制定经营战略整合方案；四是文化模式，是通过被收购企业中发展能推进公司战略发展的文化，赢得被收购企业的战略支持的一种手段，文化模式的前提是要肯定并购企业的价值[6]。 3.2企业文化的整合 文化整合主要是指在特定的社会经济、文化和政治环境影响下，通过企业家们的指导和提倡，被全体员工所认同的一种价值观和行为道德的准则。由于并购企业双方所处行业领域、地理位置和企业规模上有很多的不同，这就导致企业并购后整合中出现不同的企业文化、价值观念、管理方式和工作态度，这就增加了并购的风险。可以通过以下步骤进行并购后企业文化的整合：首先，对双方企业的文化进行研究，建立企业的文化发展模式。企业收购后，并购企业要组织相关人员对被并购企业的文化进行深入的调查，深入到员工周围，了解员工的思想。在了解企业文化和员工思想的基础上建立新的企业文化，建立符合企业发展的价值观，主要体现在企业管理制度和运营方面；其次，要在历史文化的基础上创造新的文化，在了解并购企业双方文化的基础上，要对优秀的文化进行员工间的宣传，将优秀的企业文化延续下去，并随着企业的发展和经济环境的变化建立新的企业文化和价值观。并购后企业文化势必会发生一些矛盾，必须进行科学的处理，否则会影响整个企业文化的发展。 3.3企业财务的整合 财务整合就是在企业并购后，被并购的以防必须按照并购方的财务管理制度进行运营，实现企业管理的一体化。在企业整合的过程中，财务整合是企业整合的核心内容，因为企业合并的主要目的就是实现利益的最大化，这就与企业财务直接产生关系。因此，财务整合具有非常重要的地位。并购后只有实现财务管理方面的统一，才能在财务制度正常运行的情况下，进行有效的并购整合。由于企业自身的发展情况不同，财务整合的法师也有很大的差异，但是一般情况下都适用于“一个中心，三项到位，七个整合”。建立良好的财务管理制度，可以实现并购活动的目的，能够从根本上控制被收购企业，达到财务管理的有效性。 4.关于我国企业并购后整合道路的分析和研究 4.1我国企业并购后整合的现状 4.1.1企业并购后整合工作受到普遍的忽视。根据实践调查显示，我国企业并购的失败率是非常高的，高达85%以上。我国企业在并购中只将重点放在谈判阶段和交易阶段，忽视了企业并购的战略和企业发展的现状，导致并购后双方企业不能很好的融合，浪费了资源，导致企业双方经济的落后。 4.1.2并购整合的手段不适合，没有建立完善的理论指导体系。我国企业并购整合发展的时间并不长，经验比较匮乏，调整的手段不够合理，没有形成一套完整的指导体系。我国很多企业为了在短时间内完成并购整合方案，将一部分内容进行了整合，忽视了整体的整合，最终导致并购整合方案的失败。 4.1.3市场化程度不高，缺乏专业的中介服务。由于我国多方面因素的限制，导致我国目前类似于中介机构仅限于审计和资产评估、法律咨询方面，基本上没有战略咨询和融资服务等专业性较强的中介机构。发达国家企业的并购都是由专业的投资中介和银行进行指导。另外，阻碍我国企业并购整合发展的两个主要因素是专业技术人才的素质不高，信息技术含量较低。 4.2我国企业整合的发展方向 首先，对并购企业的选择上要坚持市场经济的发展原则，实现企业间的优势互补，有利于企业整合的实施。企业并购是建立在双方自愿的前提下，须遵守市场经济中的公平原则，这样可以保证并购活动的有效进行，还可以促进并购后整合活动的开展，无论是财务、文化还是管理方面实行起来都比较容易。 其次，要重视人才的培养，建立专业的技术团队，尽快做好并购后整合工作。通过对我国企业并购整合失败案例的分析，会发现在整合过程中都出现了并购与整合脱轨的现象。因此，必须加强对人才的培养，建立一支强有力的整合团队。 最后，要根据我国企业并购活动发展的现状和企业经济发展的情况进行科学、合理的整合活动。我国企业并购活动是在经济改革和政府支持的条件下发展起来的。经过一系列经验的积累和成熟的过程，中国企业并购整合应不断借鉴先进的整合模式和方法，根据企业自身的文化和发展背景，制定符合企业自身发展的整合措施。 5.结束语 综上所述，从理论上看，企业并购后的整合可以大大促进企业经济的发展，实现企业经济效益的最大化，促进了企业文化的融合和管理思想的进步。但是，由于并购整合并不是一个简单的过程，在进行并购整合活动中必须调整好企业战略、业务、组织和文化方面的整合。并购整合一旦出现问题，会为企业的发展带来巨大的损失。因此，企业整合必须从多方面出发，制定有效的整合措施。 参考文献： [1]郑才林.企业兼并中的资源整合管理研究[J].中国软科学，2001（8） [2]冼国明等.关于外资并购国有企业若干问题的讨论——以德国博西华公司收购安徽样子电冰箱厂为例[J].管理世界，2002（8） [3]张新.并购重组是否创造价值——中国证券市场的理论与实践研究[J].经济研究，2003（6） [4]辛婷婷.企业并购整合探析[J].徐州工程学院学报，2010（25）：1-2 [5]李京.中外企业并购动机的比较分析[J].并购论坛，2005 [6]谢晓敏，杜文晖.企业并购绩效的主要成分回归分析[J].企业导报，2009（1） |
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