| 标题 | 论国有商业银行绩效管理与传统文化的冲突 |
| 范文 | 袁建锋 摘要：国有商业银行经过股改上市确实做大了，2013年世界500强企业排名中，国有四大银行均排名前100名，但离国际一流商业银行还是存在较大差距，我们的管理水平落后，特别是绩效管理还是粗放型的，未能有效地提高组织与员工的绩效与能力。在推行绩效管理过程中遇到的许多问题其实与我们的传统文化紧密相关，本文通过分析两者冲突的几种现象，对国有商业银行绩效管理问题的深层次原因进行探索。 关键词：商业银行 绩效管理 传统文化 1.绩效沟通与“官本位”的冲突 绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。国外优秀银行绩效管理均是直接上级与员工共同合作的方式来完成的，直接上级同员工之间保持着持续的双向沟通，在绩效计划制定、绩效辅导等各环节，沟通都起着至关重要的作用。可以说，整个绩效管理的核心和关键所在就是沟通。但国有商业银行目前的管理体制还是理不顺，同时具有政府和企业性质，官本位思想根深蒂固，喜欢用行政命令下达绩效目标，上下级之间不是双向互动的关系，绩效目标也不是通过沟通协商达成的，而是上级直接给员工分配任务，员工领取任务后只能背后发发牢骚，苦不堪言。例如：经理A给员工B下达年度存款新增任务100万元，员工B领到任务后感觉压力很大，很想跟经理A沟通一下能不能减少任务，但想到如果去跟经理A反映只会让经理涨红了脸批评一顿或者找一大推理由认为这个目标分配是合理的，目的就是告诉员工B分配任务经理A说了算，而且会让经理A觉得员工B能力不行，最后员工B只能放弃主动沟通，对目标任务信心严重不足造成没有努力方向或者干脆放弃。 这种单向的垂直管理模式，在缺少必要的沟通的情况下，绩效执行情况肯定是不理想的，所以每到绩效考核阶段会发现考核结果迟迟出不来，不是工作量大造成计算时间长，而是很多目标没有完成计划要求，考核数字非常难看。这时上级为掩盖自己当初下达绩效目标的过失，凭借长官意识找各种理由来要求修改计划数、调整考核参数，甚至出现业绩下降明显，但考核数字比上年好看。年复一年，使员工认为干好与干坏差别不大，任务目标不重要，沟通不重要，关键看年底领导态度。 中国传统文化里“官本位”自古就有，在现实中还在大行其道，干部管理体制以行政任命为主，上级对下级拥有绝对权力的等级关系，特别是机构一把手以党委的名义决定和否定一切，“一言堂”现象很普遍。另一方面，下级对上级唯首是瞻，民主气氛淡薄，人人循规蹈矩，遵守官场习俗。单位的工会、纪检、审计都在体制内受一把手的控制，这种只有内部体制内监督，缺没有体制外的监督，使下级更加听命于上级，围绕上级投其所好。“官本位”思想的在国有商业银行普遍存在，虽然各行在股改上市后将原有的处长、科长称呼大都改为总经理、副经理、高级专业技术等企业称谓，但骨子里还是那一套，绩效管理推行中沟通不畅也就不难理解了。 2.绩效考核与“人情关系”的冲突 国有商业银行绩效管理到了考核评价环节，上级都会给员工进行年度考核并评定考核档次，考核档次一般分为优秀（A）、良好（B）、称职（C）、不称职（D）四个档次，其中优秀（A）根据强制分布须控制在30%以内，良好（B）和称职（C）也有一定比例控制，不称职（D）一般不作比例要求。对员工考核时既考核所在机构、部门KPI指标，又要考核员工的品能，两者通过设定考核权重系数进行加权计算考核得分，其中品能考核一般通过360度测评得到。国有商业银行在运用经济增加值EVA、关键经营业绩目标KPI等绩效考核上相对成熟，特别是年度KPI考核，全行上下基本围绕KPI考核指标开展各项工作。KPI考核对机构、部门的考核一般都做得相对公开、透明，适用性比较强，但品能考核测评存在较大的主观因素，在人情关系面前，打分偏离了正确方向，直接影响了绩效考核的公正性。比如：某个部门经理A对下属员工考核，员工B业绩和人品相对于其他人要优秀，评为优秀按道理是应该的，但是业绩平平的员工C想要调到系统内另外一个支行（调动时要求当年考核必须为优秀），希望经理A能照顾一下给其年度考核为优秀档；员工D本次考核年度业绩不理想，但之前两年连续得到优秀档（满3年可以晋升一个职等），希望经理A能照顾一下给其年度考核为优秀档；员工D本次考核年度业绩也一般，但是员工D背景深厚并对单位有较大影响力…。经理A虽然很为难，但考虑到人情关系，给业绩差的员工C、D等较高的分数，同时故意压低员工B的分数。员工B知道考核结果后情绪低落，工作激情明显降低。 中国人讲人情本身没有错，有情有义，但人情变成了关系就不一样了。人们都说人情是无私的、免费的，但到了关系这一层就变成了各种内幕交易。绩效管理中绩效考核起着举足轻重的地位，是对员工在考核年度内对组织贡献做出客观、公正的评价的过程，人情关系直接影响绩效考核的公正性。人情关系既达不到激励效果，还会引起受不公平待遇员工的不满，直接影响真真在为组织创造价值的员工的工作积极性，并危及单位整体绩效。 3.绩效考核运用与“贵和尚中”的冲突 绩效考核档次确定后，一般都会应用到薪酬分配、职务晋升、员工培训等方面。其中应用到薪酬分配对员工来说十分敏感，如果因考核档次“优秀与良好”或“良好与称职”之间拉开年度绩效工资差距8%及以上，员工意见会很大。听到最多的是“干得活差不多，他得了优秀已经对得起他了，凭什么还要让他拿多得多的工资，太不公平了”，其主要观点是绩效工资差距不能太大，相同岗位工资要求差不多。国有商业银行确实在内部员工的岗位评价、职责界定上存在模糊不清的情况，对普通员工在绩效计划制定时缺少具体的量化考核标准，常常用模糊的概念如“较好完成领导交给的任务”、“及时做好信贷材料的上报工作”等等，员工之间没有量化可比性，绩效差距没拉开，仅靠强制分布AB档次来拉开薪酬差距是有失公允的。绩效考核运用在职务晋升上，轮流坐庄的情况时常发生。比如：某部门经理A根据3年考核优秀可以晋升的规则，通过轮流给每个员工3年考核优秀档来达到部门和谐的目的，结果使部门内员工B本想通过自己努力来争取优秀的意愿下降到最低，原本干的差的员工C只需等几年就可升级而暗暗得意，若干年后大家都升了一级，但内部矛盾没解决，部门整体绩效也没提高。 虽然银行业近十年发展变化很快，很多时候计划跟不上变化，但上级对员工模糊化、求和折中的处理方式实际助长了单位内部矛盾的积累，进入不断恶化的死循环。传统文化强调“以和为贵”的中庸之道，平均主义思想盛行，国有商业银行制度不可以说不健全，但到执行层面就开始偏离方向。例如在国有商业银行员工绩效考核时，尽管制度里奖罚写得很有理有据，但很少听到员工被评为不称职，也很少听到员工几年考核差被开除的。银行管理人员不习惯直接公开表扬员工，更不习惯去公开点名批评员工，好员工无法拔尖，差员工无法清除，绩效如何提升？ 4.如何规避冲突 中国传统文化源远流长，其内涵博大精深，但也存在不适应现代企业发展的糟粕，如何最大程度规避冲突是国有商业银行向前发展必须要解决的问题。针对上述冲突现象，建议从以下几方面入手： 第一，加快国有商业银行体制改革，去掉国有企业的通病，可通过公开招聘一批银行职业经理作为突破口，打破行政任命模式，抹去行政级别头衔。 第二，调整工会、纪检监察、审计条线的管理模式，改变目前监督弱和无法监督的现状，至少可以建立银行内部独立的垂直管理体系，而不需要对同级机构主要负责人负责。 第三，严格绩效管理，充分运用强制分布并拉开必要的差距，让好的员工香，差的员工清理出去。利用现代化IT工具，强制在IT系统中记录绩效计划制定、执行、沟通辅导、反馈等过程，用工具的强制性和透明化来防治绩效管理流于形式，让上级与员工之间真真沟通起来。 第四，学习国外优秀企业绩效管理做法，必要时引入专业咨询公司、与国外一流银行合作等方式来完善健全绩效管理。 参考文献： [1]罗双平.绩效量化考核方法、案例及模板[M].化学工业出版社，2010.1 [2]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005（4） [2]梁朝俊，宋文明.传统文化对绩效管理的影响[J].经济论坛，2010（2） |
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