| 标题 | 民营实体书店的创新盈利模式探究 |
| 范文 | 薛辉蓉 摘要：谁说实体书店将最终消亡？谁说民营实体书店无法盈利？大众书局凭借不断创新的经营理念，成为行业领头羊。而扑面而来的移动互联时代，对大众书局的未来发展又提出新的挑战。 关键词：大众书局 选址 规模 多样化业务 移动互联时代 实体书店市场萎缩已经是公认的社会现状。自本世纪初，众多民营实体书店苦于经营成本、行业生命周期等压力陷入亏损的困境，破产倒闭者数不胜数。如此严峻的背景下，江苏大众书局图书连锁有限公司却能逆流而上，成为盛开在民营书店市场的一朵昭示生命力的奇葩！ 美国著名管理大师托马斯·彼得斯说：“距离已经消失，要么创新，要么死亡”。在十余年的经营历程中，大众书局先后提出“第二代书店”和“第三代书店”的创新理论，并深入地付诸实践。事实证明，大众书局正确地分析了市场动向，把握住了消费脉搏，实现了盈利增收。大众书局的经营战略到底如何？是否存在新的盈利空间？本文将从四个方面一窥究竟。 1.基于区位商业服务一体化的选址策略 作为一家连锁公司，大众书局在江苏、上海广开分店。纵观其选址布局思路，区位服务一体化的城市商业购物中心是大众书局的首选。以上海正大广场为例，逛完街，一阵疲乏，不如走进8楼的大众书局，挑一本闲书，品一杯咖啡，沉浸在久石让《Summer》的欢快曲调中，享一丝安逸。这便是大众书局的选址诉求：书店完全可以像餐厅、影院、品牌服饰专卖店一样纳入城市商业购物中心的规划，构建一站式消费服务。此外，综合性商业中心的一大特色是打消同质竞争，推动异质品牌和商户的协调互助。路过正大广场的商户平面地图，消费者可能看到大众书局的午后特惠信息；在大众书局购书后，电子打印单上可能附有耐克专柜的春季新品宣传。基于区域商业服务一体化的选址策略，让阅读成为消费的必要一环，与周边商户紧密联系，在引导顾客流量上升的同时减少了营销宣传成本，营业利润自然提高。 2.1+N拓扑式的规模结构策略 1+N拓扑式的规模结构，即1个大型书店加N个中型书店，实现大小经营规模的优势互补。大众书局率先提出并实践的“第二代书店”理念强调大型“文化百货”的经营模式，除了销售各类图书，还引进文具、影视数码、教育咨询机构、咖啡厅等相关文化产品，充分利用规模报酬效应，致力于打造一站式文化消费场所。但由于此种规模具有经营区位限制、租金高昂和被模仿性高等劣势，大众书局开创了“第三代书店”经营模式，走中型规模路线。通过对区域文化、目标消费者的分析，细化图书阅读市场，开发主题书店，同时对书架做减法，有针对性的摆放相应书籍。以大众书局在南京地区的市场分布为例，市中心国药大厦店即大型文化百货式的经营规模，辐射范围是整个南京城区的消费者；而位于仙林大学城的东城汇店作为一家“书店餐厅”，规模小，图书品种有限，主要针对周围的大学生群体。1+N拓扑式的规模结构，既实现不同经营规模的优势互补，又是“产品”多样化的体现，扩大了市场接触面，丰富了盈利增收点。 3.多样化业务整合的经营策略 传统零售业借力于信息不对称，对待目标消费者一向重产品推销，轻配套服务。随着信息科技的发展，消费者的信息渠道拓宽，慢慢掌握了消费主导权，传统商家的固有经营模式逐渐疲软。大众书局“第三代书店”的理念，强调产品加服务。在产品方面，大众书局善于并勇于做减法，精简图书数量；以自主采购取代以往的直接配送模式，提高图书质量。在服务方面，通过缩小书架的占地面积扩大消费者的阅读空间，提高消费享受性；提供诸多免费服务：免费网络休闲区、免费阅读区、免费复印、免费wi-fi等，从心理上迎合消费者的需求。 如前所述，大众书局在1+N拓扑式的规模结构策略下，基于区位差异和地区文化特色，广泛开发不同主题的创意分店。例如2012年3月完成升级改造的上海福州路店是当地唯一一家通宵书店，同时以上海石库门文化为背景，打造别样的环境格局；2013年6月新装开业的大众书局上海乐城店则是国内首家以女性为主题的书店，女性情感、知识书籍，女性交流讲座等丰富的文化产品和活动为上海女性提供了心灵休憩的场所；同期，大众书局南京仙林东城汇店也火速开业，作为一家“书店餐厅”，就餐与阅读被巧妙融合在了同一空间，一本书、三餐饭，消费者便可在书店内度过闲适安逸的一天；此外，以旅游为主题的书餐厅，大众书局水游城店也于今年3月15日开业，这正符合了大众书局创始人缪炳文先生打造“复合型城市文化空间”的宗旨。缪炳文先生表示，未来大众书局还将增开富有其他主题特色的分店。 无论是“第二代书店”还是“第三代书店”，咖啡厅、餐厅、文化品展厅等都成为了书店的必备要素。在多角化经营理念的指导下，大众书局综合考量收入结构和经营成本，对增值性服务业务寻求品牌分成合作，即将业务和服务供应区外包给其他知名品牌，实现合作互助和利润分成。一个平台，两种品牌，多样化服务，基于此的文化整合模式直击市场和消费者，实现共同赢利。 在无现金社会的大背景下，大众书局着力满足消费者的消费结算习惯，寻求品牌合作，积极开发特色、一体、通用的支付模式。2008年，大众书局携手招商银行推出银联标准联名信用卡。持卡人享有招行信用卡的一切持卡权利，并成为大众书局连锁店的精英会员，享有购书优惠，同时可免费参加各作家签售和文化讲座等。2009年，大众书局联合银联商务和其他众多文化品牌推出具有消费支付功能和文化消费特点的储值卡——易购卡，持卡人可在制定商户享受跨行业、跨地区消费结算。这种高联合度的合作模式，无疑有助于提高大众书局的顾客流量和图书销量。 引进来与走出去是一对互补命题，而非对立面。除了大力采取拓展主题书店、扩充平台业务等“引进来”的措施，大众书局还开启“走出去”模式，于2008年与亚洲最大国际连锁便利店全家FamilyMart正式展开合作，开创了无店铺经营新模式。150家Familymart上海便利店内，均推出大众书局图书专架，是实体店销售空间的无形拓展。 4.跑步进zhaiyao入移动互联时代 “第一代书店”追求大规模，对各类图书采取穷尽原则，追随市场流行度，更没有所谓的目标消费者细分。到了本世纪初，迫于房价上涨、经营成本攀升、城市改建规划等压力，传统的书店经营模式造成入不敷出的窘境。于是大众书局创新性提出“第二代书店”的理念，并以此为切入点，率先实行文化百货、一站式文化消费的经营模式。然而刚刚成形的市场又受到了电子商务和移动电子书的双重冲击，民营实体书店从此失去价格和渠道的优势。大众书局审时度势，再次掀起“第三代书店”改革浪潮，将不同主题的创意书店覆盖城市各个范围，做到连锁而不复制，打造“复合型城市文化空间”。 时间不息，创新应变亦不能止。2013年12月4日，国家工业与信化部正式向三大通信运营商颁发4G牌照，标志着移动互联网的进一步发展与深化。根据《企业管理》杂志首席编辑张西振的井商思想，传统企业应该在移动互联网的感召下摆脱“海商”的思维方式，重塑产业链和价值链，利用移动互联网实现对特定需求群体的准确定位，通过“圈人—交流—交易”三个环节，成功挖掘利润之井。私以为，大众书局，因其所属行业的特性，既要做一个敏感机智的“海商”——坚守文化百货的大型图书零售模式，又要做一个灵活多变的“井商”——开发主题书店锁定不同消费群体和区域。从目前经营现状看，大众书局已经认识到“挖井”的重要性，但并未把移动互联网纳入到长期发展战略中。除了疏于管理的大众书局官方网站和新浪、腾讯微博账号，既没有开发APP品牌客户端，也没有建立微信社交公共账号。如果把吸引消费者、服务消费者、维护消费者看作一条系统的书店业务链，大众书局所有的盈利创新还仅限于前两个环节，即通过各主题书店吸引和服务特定消费群体。而在维护消费者方面，缺乏必要措施防止因竞争者出现导致消费者流失的问题。 微信O2O是时下流行的销售模式，移动APP也被各品牌广泛应用于实践，或许大众书局可由此出发，实现“第四代书店”的创新突破。技术文 |
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