| 标题 | 城市商业银行人力资源管理浅析 |
| 范文 | 孟海滨 摘要：本文分析了当前我国城市商业银行人力资源管理存在的现状，提出了基于现代人力资源管理理念的创新模式。通过对管理机制和管理方法的革新，提升人力资源核心竞争力，以充分适应新型国有城市商业银行经营管理的发展要求。 关键词：人力资源管理 城市商业银行 现状与措施 城市商业银行是我国银行业的重要组成和特殊群体，其前身是20世纪80年代设立的城市信用社，在20世纪90年代中期，中央以城市信用社为基础，各地相继组建城市商业银行。虽然有近20年的发展历史，但目前城市商业银行在人力资源管理方面仍然普遍存在总量不足，人才缺乏、机制老化等的问题。 银行间的核心竞争归根结底就是人才的竞争。构建完善的人力资源管理体系，最大程度地发挥人力资源的作用，迅速提升自己的核心竞争能力，已成为国内众多城市城市商业银行生存和发展的必然需求。作为从事金融服务的行业，银行间的人才竞争日趋激烈，企业效益的好坏相比其他行业来说，人的因素影响至关重要。人力资源管理已成为城商行管理中日益重要的环节。 1.城市商业银行人力资源管理的现状 1.1人力资源基础性工作相对薄弱 城商行自90年代中后期先后组建后，原有人事部门随之更名为人力资源部，力求实现向现代人力资源管理方面作出转型。但由于城商行组建单位成员众多，员工素质参次不齐，限于历史原因，人力资源还停留在传统人事管理阶段， 体现在员工队伍素质整体有待提升，人力资源管理管理制度化、规范化、信息化水平较低，参与企业战略规划、目标、绩效等更高层次的决策程度不高等诸多问题，在功能上没有体现出人力资源规划有效支持企业战略规划的功能，由于人力资源基础工作的薄弱，导致城商行人力资源管理工作先天不足。 1.2人力资源管理的前瞻性有待提高 当前，随着银行业的竞争加剧，城市商业银行已深刻感到了竞争的压力，但与大型国有银行及全国性股份制银行相比，城市商业银行受制于经营发展规模和效益压力，管理重心倾向于业务发展，将人力资源更多视为成本而非资本，注重绩效考核，通过任务指标的下达，传递外部压力。而一定程度上忽视了人力资源管理机制、体制的建设，培养储备人才相对滞后，缺乏对战略发展和业务变化对员工需求，尤其是核心人才需求的预测和规划，缺乏人力资源管理的长远规划与目标，使人力资源管理未能发挥应有的作用。 1.3管理手段与激励措施单一 由于城市商业银行有“服务地方、服务中小企业”的先天定位。客户群体规模大、层次划分相对偏向中低端客户。以前台一线柜员为例，管理方式与激励措施上主要依靠惩罚与奖励，缺乏其他管理手段的配合，管理层不注重与员工交流与沟通，对员工要求实现自我职业价值的内在驱动也没有引起足够重视。员工普遍感到绩效压力大，考核机制僵化，出现员工离职率上升，队伍凝聚力减弱的现象。 1.4人才培养通道不畅 城商行在员工管理上沿袭了较多行政事业单位特色，员工职业发展通道主要以行政管理为主，其他类别职务晋升选择较为狭窄，不利于专业性人才的成长。由于银行业行政管理岗位数量有限，为吸引更多的人才，一些城商行通过建立营销、技术等序列晋升机制，力求拓宽员工晋升通道，但在具体实施中，其他岗位的待遇仍然无法与管理岗位相提并论，难以真正起到人才培养和激励的作用。同时在员工培训中，存在针对性不强、覆盖面不广，需求掌握不准确，评估机制欠缺、效果不明显等突出问题。特别是缺乏以岗位胜任能力模型为基础的培训体系，成为制约人才培养的关键问题。 2.对策与建议 2.1做好人力资源规划，实现人才队伍结构优化 银行业竞争日趋激烈，正逐步向经营综合化、服务品牌化、管理精细化的方向发展，人力资源部门要立足企业整体战略，充分分析现有人力资源供给状况，科学预测未来需求走向，特别对对人员数量、结构等影响人才队伍建设的重要因素进行认真研究，在此基础上对人力资源进行前瞻性的整体规划，并注重规划的可操作性和实效性，确保人力资源战略与企业战略相匹配。同时还应积极关注业务发展新趋势、新问题、新需求，及时调整应对措施，修正战略实现手段、评估标准等内容，实现对业务发展的有效支持。 2.2营造“以人为本、人人皆可成才”的企业文化氛围 城市商业银行应吸取国内先进银行在人力资源管理方面的有益经验，逐步建立起一个员工个人发展与企业发展目标相协调的机制，形成“人岗相适、人尽其才、才尽其用、人事相宜”的用人环境和“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。从人才的“选、育、用、留”四个环节着手，珍惜每个员工的多样性，尊重他们的价值贡献，增强员工的责任感和自豪感，积极进取，开拓创新，敬业尽职。用高素质人才的聚集带动企业的发展壮大。 2.3建立健全人才梯队制度 逐步推开管理岗位选任制度和专业岗位聘任制度，通过对内完善竞争激励机制，对外加大人才引进工作力度，最大限度的激发人力资源活力，提高人力资源核心竞争力。在队伍结构配置上，保持足够的中层管理岗位人才储备量和合理的人才梯次结构，建立后备干部队伍动态管理和淘汰机制。后备队伍锻炼培养、轮岗交流力度，并且实行动态调整，形成较为合理的中层管理人员队伍年龄、管理序列梯次结构。同时，还应探索按业务条线建立业务骨干人才库，为各条线业务发展提供人力资源支撑。 2.4优化员工绩效考核和收入分配机制 推行员工岗位绩效考核，建立符合现代银行人力资源管理要求的员工考核评价体系。通过实行KPI业绩考核与平衡计分卡考核并行的模式，做好考核的过程管理环节，提升考核时效性，强化考核的激励约束作用。通过持续优化，引导企业全面健康持续发展，实现逐步由绩效考核向绩效管理转变，形成绩效导向的企业文化。在薪酬制度方面，着力解决好各岗位的内部公平性，增大外部竞争力，增加员工的认同感和忠诚度，培育“主人翁”意识，真正实现“收入能高能低”。克服平均主义。在不断完善制度的基础上，探索年金、期权激励、带薪休假等福利制度。 2.5完善多元化职业发展通道和多样性的激励机制 要建立更加丰富的职务晋升序列，积极帮助员工进行职业规划，对员工的职业发展予以指导和支持，实现开发员工潜能，加快员工队伍职业化建设的目的。除原有的管理职务发展通道外， 还可设置如专业技术人员、客户经理、理财顾问等职务序列，通过开辟职业生涯多通道，鼓励、引导更多的技术、营销优秀人员在各自的职业发展通道上得到提升，得到认可。通过拓宽员工晋升渠道，也为企业管理型人才后备队伍做好人力资源储备。 2.6建立与业务发展相适应的员工素质提高机制 结合现代银行业岗位设置和胜任能力要求，加大资源投入，建立以内部培训为主，外部培训为辅的多层次培训体系。倡导“培训是福利”的理念。注重内部人才的培养，为员工提供具有专业性、多样性、针对性、高效性的培训，员工参与培训的情况还将与选拔任用和岗位调整、员工年度考核、岗位资格等级认定、评先评优等挂钩，促进员工综合绩效的持续提高。同时创新培训手段，加强培训针对性。通过细化岗位需求，建立关键岗位分层分级岗位胜任能力模型，以此为基础进行培训课程体系开发。同时建立内部讲师队伍，采取内部交流、内部授课等形式，促进员工队伍整体业务技能和服务水平的提升。 3.结语 构建新形势下高效的城市商业银行人力资源管理体系，必须坚持以人为本的管理理念，建立起竞争择优、激励约束、公平公正、充满活力的用人机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、员工团队奋力争先的企业文化环境，实现人力资源的整体开发，促进员工与企业的共同发展。技术文 |
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