| 标题 | 探究中国精细化管理模式实施路径 |
| 范文 | 王宇 摘要：本研究旨在探讨精细化管理方法的应用模式，从中国知网等查阅近30多个文献，分析实施精细化管理模式的关键要素，主要通过定性分析和文献分析方法探究追源推断运用精细化管理模式解决中国企业问题的必要性，并总结归纳出精细化管理的理论框架和实施要点。 1.绪论 精细化管理的本质就是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率，以过程为主把控细节的管理方法，精细化管理思想正迎合了现代企业存在的管理问题和管理思路的探索，企业运用精细化管理技术更好地为客户提供产品和服务，并提高管理的效率正是本课题的研究方向。本文研究精细化管理模式具有哪些特点和关键要素，基于科学管理的原则，提出在企业中应用精细化管理的理论框架模式，其意义在于，精细化管理已成为管理界科学的、系统的理论运用到各个行业，以此课题作为研究，其理论和模式的创新可以指导企业管理的应用与实践。 2.文献理论综述 精细化管理最早由科学管理之父泰勒于1911年在《科学管理原理》一书中首次提出，这本书是世界上第一本精细化管理著作。在20世纪50年代中期，日本企业的精益生产和应用进一步完善精细化管理思想，非常典型的日本丰田管理模式又称精益化管理，与精细化管理有异曲同工之妙。 2.1 概念和理论研究 精细化管理是一种理念，一种文化。这种企业管理理念是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。在中国最具代表性的定义是汪中求先生的阐述：精细化管理是一种管理理念和管理技术，通过规则的系统化和细致化，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理精确、高效、协同和持续运行。 笔者认为，精细化管理就是要明晰完善每项工作流程并在此基础上，抓住关键环节和主要控制点，系统解决管理中的漏洞和问题，达到资源优化、合理管控、成本最低的科学管理方式。 首先，美国科学管理之父泰勒，总结出一套合理的操作方法和工具来培训工人，使多数工人能够超过定额完成任务。在他发表的《科学管理原理》一书中首次提出精细化管理思想。 其次，美国戴明针对美国企业提出的“为质量而管理”，提出质量管理十四法，全称为《领导职责的十四条》，戴明的质量管理理论对日本企业起到重大的影响作用：高层管理的决心及参与、群策群力的团队精神、对质量成本的分析及认识、通过教育来提高质量意识、质量改良的技术训练、各级员工的参与等。 1996年美国学者James P.Womack和英国学者Daniel T. Jones出版续篇《精益思想：消灭浪费，创造财富》，书中表达诠释了多种观点，精益生产的终极目的就是最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本。 中外文献关于精细化管理的观点，其精细化的核心思想就是从细到精的管理，从戴明的“领导职责的十四条”到“日本丰田管理模式”，从刘先明的“五精四细”到汪中求的“四个意识，五个实施要点”，精细化管理就是一门管理技术，包括产品技术、工艺技术、资源分配技术和教育培训技术等等，企业运用精细化管理技术持续地、有计划地、科学地增加预防成本以期大幅度减少鉴定成本和失败成本，最终使质量总成本最低。 2.2中国企业精细化管理的必要性 随着西方管理理念的传播以及中国企业的发展，中国一大批国有和民营企业纷纷树起了精细化管理的旗帜，如：国家电网、农业银行、中国移动、太原钢铁、中国联通、航天通讯、国投中鲁、新希望乳业、志高空调、二重集团、华润万家、皖北煤电集团、徐州烟厂、重钢朵力、枣矿集团等，甚至包括国家税务局和邮电局，一大批有志的研究者在做精细化管理的探索。 伍建乔在2006年的一篇文章《中国企业为什么要管理精细化？》中提出：中国企业的管理者们大多数是学习新闻、历史或者是中文专业的，因此不可避免地受中国文化的影响，而且中国文化强大到无孔不入的地步，必然地借鉴政治管理或者战争思维的模式来驾驭企业，管理者和领导者的强大影响力和权谋文化的作用便摆到非常的高度。但是当企业发展到一定规模的时候，就不能再采取这种方式了。中国企业管理精细化，必须从当下做起，从现在做起，时刻给自己加压，而不能等到市场局面恶化甚至是产业崩塌的时候再来做补救工作，到那个时候为时已晚。 陈庆修通过分析世界500强企业的成功之路，发现500强的管理和经营细致入微，精益求精。中国的500强企业与世界500强企业存在很大差距，包括：企业规模、经营收入水平、利润及资金、技术、人才，甚至还有企业文化和品牌等。 3.精细化管理理论框架与研究方法 笔者认为，精细化管理摒弃简单和粗放式的管理方法，引入一整套系统、精确、细致、量化的管理标准体系，统一规范企业的各个方面和环节，在组织机构、内务管理、监督制约、教育考核等方面实现标准化、规范化，建立起与市场经济发展水平相适应的管理模式和运行机制。 3.1精细化管理是不断追求最好、精益求精的管理理念 丰田公司提出“管理从生产线细化开始”的思想、中国电力投资集团公司提出的“只有更好，没有最好”和海尔公司提出的“明天的目标比今天更高”，都是精细化管理这一个特点的突出体现；麦当劳标准化的经营方式，摩托罗拉6西格玛的管理理念，海尔 “日事日毕，日清日高”的口号，都是精细化管理精益求精的成功实践。 3.2精细化管理是持续改进永无止境的过程 这个过程包含两个含义：一是由粗放到精细永无止境持续改进的过程；二是本身就是一个过程管理，在管理过程中将精细化的要求逐渐贯彻在管理的各个环节和各个细节之中，并不断改进和提高贯彻能力。 3.3精细化管理是一个具体和量化的标准 它一定是有具体和可以量化的标准取代模糊笼统的管理要求，并指导评估管理的各个环节。精细化的操作特征是“精、准、细、严”，“精”就是精益求精、追求最好；“准”就是准时、准确；“细”就是目标细化、管理细化、操作细化；“严”就是一丝不苟、严格要求。无论是精细化管理思路，还是操作特征，都离不开量化的标准，否则其结果还是随意而行的粗放管理。 3.4精细化管理没有统一的模式 精细化管理不同于1509000质量管理体系标准、6S、NosA等，有一套现成的管理标准或体系可以遵循。无论是管理思想、量化标准，还是绩效考核，都必须与企业的实际软硬件水平等相适应。世界上几乎所有的汽车制造业都在模仿日本丰田公司的精益生产方式，但没有一家公司能照搬丰田的体系并取得丰田那样的成就。总之，引用汪中求的话：精细化管理以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。 4.精细化管理模式构架研究结果分析 管理工作包含四大职能：计划、组织、领导、控制。而计划是一切管理工作之首，没有计划就没有管理工作的组织领导之实。因此，精细化管理的模式首先包含计划这一项重要职能，对于管理中的组织、领导、控制都统归于实施部分，精细化管理的实施是整个企业运行的核心工程、系统工程，具有把企业引向成功的功能和可能，企业要强大，需要充分发挥高层管理者们高屋建瓴的统率作用，有效地运用精细化这个思路，并保证推动精细化管理的执行。 在企业实施精细化管理之前，要有个工作计划，与一般的工作计划原理相同，即5WIH原理：做什么？（What）。即明确所要进行的精细化管理工作的内容及其要求，把管理内容具体化。为什么做？（Why）。即明确这项工作的原因和目的，并论证其可行性，把管理目标实用化。何时做？（When）。如果企业整体实施精细化管理，则持续改进成为日常工作的理念须坚持不懈；若具体某个项目中实施精细化管理，则要规定工作中各项任务的起始时间和结束时间，以便进行有效的管理控制并平衡各项能力与资源。何地做？（Where）。即考虑实施精细化管理工作的实际环境、条件、限制，规定工作的地点或场所，便于合理安排实施空间。谁去做？（Who）。即规定由哪些部门的管理者组织实施精细化管理工作，管理的对象和人员又是哪些，其层级关系和管理对接的人又是哪些。把管理责任清晰化。如何做？（How to do it？）。即规定精细化管理工作的措施、准则、步骤等，以量化的指标来体现。把管理流程明确化。 5.研究结论 把原先以“事”为中心的管理转变为以“人”为中心的管理，把对纪律规章制度的研究转变为对人的行为的研究，由监督管理转变为“人性激励”管理。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主导因素，因此，实行精细化管理，就必须将以人为本的思想渗透到管理中的各个方面，把识人、用人放在管理工作的首位，达到科学管理、管理细致的目标。 实施精细化管理思想的企业要把客户的需求放在首位，企业的一切产品和服务必须符合以用户需求为驱动的价值观，构建可以快速响应客户需求的业务流程，创造出超出客户意想的使用体验并培养客户的忠诚度，实现企业拥有较高的客户满意度、较为精简的业务过程，可以显著地降低企业成本、提高企业竞争力。把企业管理的焦点关注到在满足被服务者的需求上，这是时代经济中的显著特征，也是营销管理者实施精细化管理中尤其要注重的内容。 清晰的工作目标是实现企业精细化管理的前提。因为，首先清晰的工作目标可以使企业员工产生达成最终结果的积极性；其次，它可以使人们看清自己所承担的使命；再次，目标清晰有助于管理者安排事情的轻重缓急；最后，清晰的工作目标使每个人有能力把握当下。因此当管理者明确管理目标并在此基础上强化责任机制和激励制度，可以最大限度地调动员工的积极性，提高管理的科学化水平。 精细化管理的细致性主要体现在细节上，在工作过程中的每一个环节，包括人员安排、工作方案设计、产品生产、财务核算、销售宣传、管理实施和评价等，牵涉所有的技术层面和业务层面，通过精细化的设计，使每个工作流程形成一个个紧密相连的管理闭环，使员工能够清晰明确地了解工作目标，有效地提高工作效率。 在质量管理中有一个基本方法叫PDCA循环，它是管理产品质量的通用流程。同样可以应用到精细化管理的过程把控中，针对企业的产品研发、质量把关、业务运作、市场开发、财务预算等工作环节都设有一个计划、执行、审核和修正的过程。计划就是分析问题，提出目标；执行就是实施既定的计划目标；审核就是检查执行结果是否达到计划预期效果；最后的修正就是总结成熟正确的经验，纳入标准制度和规定。控制好了这个过程，就可以杜绝管理漏洞并增强流程参与人员的责任感，大大增强企业业务运作的效率。 对于以生产制造业为主的企业来说，精细化管理过程贯穿企业的现场管理、营销管理、质量管理、绩效管理、财务管理等等管理过程中，对于以服务型为主的企业来说，精细化管理侧重于服务质量的控制过程，对于IT企业来说则是技术+服务的控制管理过程。无论哪种过程控制，其终极目标都是通过科学的管理方法来提高企业营运效益水平。 中国企业不缺少各类规章管理制度，但缺少的是对规章条款不折不扣的执行者。精细化管理的关键在于落地和到位。执行者需要有较强的执行力，就要像竞技场上的斗牛士，面对困难、危机毫不畏惧，勇于克服各种各样的心理障碍和艰难险阻。执行力是非常重要的领导力，精细化管理理论再科学，目标再细致，没有执行文化，没有严格执行到底的管理者，任何好的管理方法都不可能成功，其管理的最终效果肯定会大打折扣，甚至根本就实行不下去。 参考文献： [1]詹秋梅.精益思想下的成本管理[J]，审计与理财，2005（52）. [2]陆峰.企业精细化管理方式[J]，中国民用航空，2011（11）. [3]吕国荣.精细化管理的58个关键[M]，北京机械工业出版社2006. [4]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M]，成都新华出版社2005. [5]温德成.精细化管理[M]，执行力升级计划，成都新华出版社，2005：19. [6]刘晖.精细化管理的内容及执行要点[J]，中国质量，2007（7）. [7]王卫国.精细化管理的认识与实践[J]，石油科技论坛，2010（4）. [8]汤鑫.浅谈企业精细化管理模式的构建[J]，河北煤炭，2007（3）. [9]胡顺华.精细化管理的有效工具---责任流程[J]，经营管理者，2006（6）. [10]汤鑫.浅谈企业精细化管理模式的构建[J]，河北煤炭，2007（3）. [11]曹希刚.全面推进企业精细化管理[J]，中国市场，2010（27）. [12]古福.企业E-learning市场价值何在[J]，互联网周刊，2013（5）. |
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