| 标题 | 企业建立新生代员工激励机制的思考 |
| 范文 | 徐姗姗 摘要：随着知识经济的发展与深化，知识资本、人力资本已经成为组织的核心竞争力。我们在深入研究企业高端人才的同时，也必须重视和研究企业效益的提升最终要落实到新的载体——新生代员工身上。新生代（本文主要指8090后群体）员工这一特殊群体日益成为我国各类企业的主力军，也是企业人才队伍的重要基础和人才资源。因此，如何运用马斯洛的需要层次理论，有针对性的对企业新生代员工的成长与发展问题进行深入的研究，对推动企业的发展具有极其重要的现实意义。 关键词：马斯洛 需要层次理论 新生代员工 激励机制 问题与对策 现代企业管理是以人为中心的人本主义管理，管理人首先要了解人，了解人首先要了解人的需要。美国心理学家马斯洛是人本主义心理学的创始人，他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次理论。 把人的需要划分为生理的需要、安全的需要、社会交往需要 、尊重的需要与自我实现的需要等五个层次， 这一激励理论一经提出即对企业管理产生了深远的影响和指导作用。 随着知识经济的发展与深化，知识资本、人力资本已经成为组织的核心竞争力。我们在深入研究企业高端人才的同时，也必须重视和研究企业效益的提升最终要落实到新的载体——新生代员工身上。新生代（本文主要指8090后群体）员工这一特殊群体日益成为我国各类企业的主力军， 新生代员工作为2l世纪以来最为耀眼的精英群体，也是企业人才队伍建设的重要基础和人才资源，他们在越来越多的领域中发挥重要作用。因此，对于企业来说，认识“新生代”，就是认识社会和未来发展的关键。如何运用马斯洛的需要层次理论，有针对性的对企业新生代员工的成长与发展问题进行深入的研究，对推动企业的发展具有极其重要的现实意义。 1.新生代员工的产生 新生代员工的概念的产生。2001年初，《管理Y一代》这本新书在美国问世，它正式将出生在上世纪80年代左右的年轻人称为Y一代。我国学者结合我国的实际情况，将Y一代这一概念进行中国化并引入中国社会，把20世纪80年代后出生的“独生子女”这代人，称为Y一代，有的学者也称他们为“80后”一代。认为“80 后”作为改革开放的时代结晶，作为开启未来许革的主要担当者，已经并即将大量地多代人的文化性格并深刻影响社会变中发出声音，发挥作用。登上历史的前台，在越来越多的领域。 综上研究，新生代员工即我们通常指的“8090后”群体员工，而相对应的，80年以前出生的则称为旧生代员工。新生代员工身上被打上了深深地时代烙印，他们出身于时代改革、市场经济的大浪潮下，他们大多为独生子女且接受过高等教育，他们个性张扬，他们接受中西方文化的共同熏陶。但是，这些个性特点也造成了他们完全自我主义的观念，造成了社会对他们的种种误解。这正是 “8090 后”新生代员工的矛盾之处。实践证明，在我国贯彻计划生育政策与逐步普及高等教育后，这些Y一代已经正式成为社会大军中不可忽视的群体，在各行各业发挥着无可替代的作用。对于企业甚至于整个社会来说，新生代员工已经不再是一种现象或者一种趋势，更逐渐发展成为一种宝贵的资源。认识“新生代”就是认识社会和企业未来发展的关键。 当今世界，随着知识经济的发展与深化，知识资本、人力资本已经成为企业的核心竞争力， 企业竞争力的有效提升与人才的培养和激励密不可分，留住人才才能使企业的核心竞争力得到不断的提升。新生代员工将逐渐成为社会的主力军已成为必然趋势，企业效益的提升最终要落实到新的载体一一新生代员工。但新生代员工这一群体所引发的管理问题较为多元、复杂。新生代员工的独特性使一些传统的激励措施在新生代员工的身上并不能起到良好的激励作用，新生代员工不能被有效的管理就不能更好的发挥他们的潜能。只有通过有效的激励机制才能更好的将新生代员工的潜能激发出来。在21世纪的今天，对“新生代”员工的个性特征问题和激励需求的思考，需要我们站在一个客观的立场来看待认识，更加能够理解新生代的内心世界，认识、理解新生代员工的特点，并构建适合该企业新生代员工有效的激励措施是十分重要的。 2.新生代员工的职业特征 2.1通常不喜欢循规蹈矩的工作 新生代员工渴望从事具有挑战性以及趣味性的工作，抵触每天重复性的工作，所以他们自己的工作说明书，可能每隔一段时间就会希望改写一次。通常来说，新生代员工都是任务导向的，但是先决条件是他们对所分配的任务是完全认同的并且认为自己被要求完成的任务是具有价值的。 2.2对成功有独到的界定 新生代员工对于自身的发展他们更是有着比旧生代员工更敏锐的神经，他们重视企业为自己提供的待遇是否平等，提供的培训是否能够满足自身的发展需要，而且在投入方面他们希望可以立即看到成效。也许在一些方面新生代员工与旧生代员工并没有明显的差异，但是新生代员工能够更加直接以及主动地向企业提出自己的要求。 2.3兼有积极与消极的工作态度 处于不同时代员工的工作态度也大不相同。与旧生代员工相比较， 在新生代员工中， 大多数员工更加乐于投入到创新性的工作中， 同时要求自己的领导能够明确地描绘出企业的发展前景。但他们在对对企业的忠诚度方面都是远远低于旧生代员工。 2.4多变的职业观念 传统的职业观念认为企业应该为员工提供相应的工作保障，员工应对企业保持忠诚。然而对于具有多变的职业观念的新生代员而言， 这一法则将不再适用。他们认为企业的责任不仅仅是为员工提供职业保障，更应该为员工提供良好的职业发展机会，对于职业他们希望能够尝试不同的职业。新生代员工综合能力较强，除了具有专业技术能力外通常还具有较高的计算机以及英语水平，并且他们对自己的表现和技能都比较自信。 3.新生代员工存在的问题 3.1企业内部与外部过低和不公薪酬现状 对于新生代员工而言，薪酬是对其价值与能力高低的最直接表现方式，薪酬过低和薪酬水平低于行业平均水平必然不会对新生代员工起到任何激励作用。其次，该公司的基本工资是按职位来设定的，不同级别员工的基本工资差异过大，对于极度讲求公平的新生代员工而言，基本工资的过大差异必然会打击其工作积极性。导致对于新生代员工基本没有激励作用甚至产生负面作用——适当的时机可能选择离职。 3.2培训与职业发展不能满足新生代员工自身发展 新生代员工非常重视持续的学习机会， 希望企业能够为自己提供更好的培训与学习机会以满足自身的发展。当新生代员工成为老员工时，企业将不会再提供非常有针对性的岗位和员工个人能力方面的培训。所以企业在培训方面对新生代员工的激励作用非常小，更加追求个人发展的新生代选择跳槽也在情理之中。 3.3优越的物资环境所产生的激励效果不够明显 可以看出，企业为员工提供了非常好的物质环境，减少了员工在食宿方面的支出。但是环境宽松、氛围温馨、心情愉悦，才能更好的发挥员工的潜能。相对于旧生代员工而言，新生代员工大多个性较强且责任意识相对较弱。企业采用的制度来保证规范的有效性，会产生员工之间的矛盾，人际关系的不和谐必然会在很大程度上削弱员工的工作积极性。 3.4任务与职务激励对新生代员工的作用有限 调查中显示，很大一部分新生代员工认为目前从事的任务与职务对自己激励作用不好，甚至有一部分认为其对激励自己方面毫无作用。新生代员工讨厌一成不变的工作，希望从事的工作具有较高的挑战性，渴望得到弹性化的工作岗位，他们追求改变不喜欢把自己局限在某一特定的环境中，企业稳定和常规的职务和任务，并不能对新生代员工起到激励作用。 3.5价值认同还有不相符合的问题 对于企业的价值观，部分新生代员工认为对自己的激励作用一般，与自己的价值观念还有不相符的地方。对于新生代员工而言，他们热情而执着，渴望通过创造价值来实现自我价值。这些特征如何与企业的价值取向不谋而合，使他们通过对于企业价值观念的认同去激励他们的工作积极性。 4.新生代员工激励问题的对策 4.1建立任务与职务的内在激励机制，最大限度的发挥新生代员工的潜能 马斯洛认为，自我实现的需要是人类最高层次的需要，是人们要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。新生代员的特点是最大限度的将自己的潜能发挥出来，他们要依靠能力来改变生存环境并立足于这个社会，进而达到实现个人价值的目的。他们渴望摆脱社会对“8090后”群体贴上的标签，靠能力为社会工作来证明自己存在的价值。因此，企业的管理者在对其工作分配上要考虑到岗位与人的匹配，也就是说要考虑到新生代员工自身的性格特点以及长处，最大限度地发挥他们潜在的能力并且实现其价值的最大化，这符合新生代员工对知识的需求和对自我成长的渴望，他们通过能力的有效发挥来获得良好的生活环境，实现个人的价值、得到他人的认可与尊重。 4.2建立良好的工作和人际关系环境，吸引和留住新生代员工 马斯洛认为，社交需要是指感情与归属上的需要，包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。这就要求企业管理者通过各种手段建立和谐的工作氛围。新生代员工大多自信、独立，但是这一特点也造成他们不易进行团队工作。因此应通过充分的授权让他们组成团队工作模式，使他们的工作丰富化，充分发挥新生代员工的自主独立性。根据上海市在对人才流失原因的调查报告显示，薪酬并不是人才流失的第一大原因，处于第一位的是企业人际关系的复杂这一环境因素。新生代员工绝大部分是独生子女，在人际关系处理方面可能会稍显薄弱，因此，企业为新生代员工提供和谐舒心的人际环境，是吸引、留住新生代员工的根本。 4.3建立与设计公平的薪酬体制，使新生代员获得认同感和成就感 在马斯洛的需要层次理论中，它包括摄食、饮水、睡眠、求偶等和生命延续有关的各种物质条件需要。体现在企业管理中，提高薪水是他们的优势需要也是最好的激励手段。 对大多数员工来说，薪酬是影响他们选择组织以及选择工作方式的一个重要原因。在新生代员工心目中，薪酬不再仅仅是劳动所获得的酬劳，在很大程度上薪酬更是自我价值的体现。因此，在薪酬设计时要充分考虑到是否符合员工的期望，提供具有公平性的薪酬。新生代员工会进行各方面的衡量来确定自己得到的薪酬是否公平合理，通过提高自己的薪酬水平，获得认同感与成就感。 4.4建立完善的培训体系，为新生代员工的学习和进步提供动力和源泉 根据马斯洛的理论，要让企业员工感受到工作过程的喜悦，可以通过培训的手段，多方面培养员工的工作兴趣。对企业管理者而言，要通过对新生代员工的兴趣和需求进行调查，结合调查结果来构建科学完善的培训体系。对于追求自我价值的新生代员工而言，培训正是他们不断学习、不断进步的动力和源泉。培训的内容要根据岗位特点来设置，这其中包括工作技能培训、职业道德培训、企业文化和制度培训。要注重培训的针对性。对新进入企业的新生代员工开展一些企业文化、工作制度、基本技能等培训。以保证新生代员工能够及时吸收新鲜知识，更好履行工作职责。在培训的层面上，还应该更关注精神层面的内容。 4.5加强工作保障，满足新生代员工的安全需要 安全需要是生理需要的延伸，也是人的基本需要。包括生命和财产的安全不受侵害，身体健康有保障，生活条件安全稳定等方面的需要。如在工作中尽量保持新生代员工身体的健康，远离职业病的危害； 建立职工之家，组织旅游或娱乐活动等来增加团队的友谊和凝聚力，保持企业的稳定性和发展的连续性等。同时，从员工的长远的安全和利益考虑，帮助新生代员工实现自己职业生涯的目标。新生代员工大多接受过高等教育，因此他们具有更高的职业生涯的目标，并且对于职业生涯道路有着自己的规划。因此，企业应尽可能地了解员工的职业性向和能力特点，帮助员工确定职业发展方向，调整职业发展计划。 参考文献： [1]马斯洛《人的潜能和价值》[M] 华夏出版社，1987。 [2] 中国青少年研究中心.“80年代生人”崭露头角一对“80后”的一种解读[J].上海青年管理干部学院学报，2005，（6）. [3] 裴宇晶.我国企业“新新知识员工”的需求特征研究[D].南京航空航天大学，2009. [4] 周雪梅.从高学历到高素质—80后员工差异化激励管理[D].中国电力企业管理，2010. [5] 王怀津.浅析新生代员工激励思路的新变化[J].内蒙古科技与经济，2011，（6）. |
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