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标题	技术型企业链式“绩效—薪酬”管理模式探析
范文	包久晖 摘要：技术型企业拥有的大部分是知识型员工，由于知识型员工具有较高的自主性和创造性，也就使得技术型企业绩效考核和薪酬管理很难进行。为了解决技术型企业人力资源管理中遇到的难题，本文以X企业为例，探索构建出一个以企业战略为出发点、以企业架构为切入点、以绩效体系为关键点、以薪酬管理为落脚点的“绩效—薪酬”管理模式。 关键词：企业战略 组织架构 绩效体系 薪酬管理 链式管理模式 1.研究问题提出 人力资源链式管理指的是组织为了更好地创造价值，实现组织的战略目标，利用人力资源链，按照内部市场化原则，对人力资源的引进、配置、开发和使用的管理过程。人力资源链式管理是为组织创造价值，实现组织目标的一种手段[1]。链式“绩效——薪酬”管理模式是人力资源链式管理环节中的重要一环，它是基于企业发展战略，组织架构确定，继而进行岗位职责说明，生成绩效体系，最终形成薪酬管理系统的一个系统的链式过程。 技术型企业是知识密集型企业，是一个知识运营单位和有机的知识系统[2]。技术型企业的员工掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作[3]，普遍是通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品创造附加价值的知识型员工[4]。对技术型企业来说，留住具有知识、掌握高新技术的人力资源是其发展成长的关键性因素。为了弥补技术型企业在绩效考评以及薪酬管理等方面存在的问题，笔者结合链式“绩效-薪酬”模式概念以及技术型企业特征，构建“战略-组织架构-绩效体系-薪酬体系”的链式模式（如图1所示）。 2.案例研究 X公司是一个快速发展、稳健成长的高新技术企业，立足于大型网络系统的设计、集成和自主版权软件的开发，大型网络应用软件的设计、开发和生产，已为多个政府机关、企事业单位提供了技术领先、功能齐全的系统集成解决方案和应用管理软件解决方案。公司围绕港口物流领域信息化的市场与技术变化，遵循港口物流信息化整体解决方案提供商的发展方向与业务主线，不断努力让行业做细做深，致力于成为无可替代的港口物流行业信息化领军企业。 为了深入了解X公司人力资源管理当前面临的问题，保证单案例研究的准确性和严谨性，笔者对X公司40名员工发放问卷，最终回收问卷33份，回收率为82.5%，并抽取13名中高层管理人员以及部分员工代表进行访谈，与此同时，还召开高层沟通会议系统地分析X公司面临的困境。最终，经过一个多月的调查研究，发现X公司人力资源管理存在很多问题。 3.链式“绩效-薪酬”管理模式的构建 3.1以企业战略为链式“绩效-薪酬”管理模式的出发点 X企业致力于成为一流港口和运输业的软件以及集成系统提供商，可是X企业的人力资源管理活动还停留在传统的人事管理阶段，绩效考评流于形式。根据调查情况，X企业当前人力资源管理状况并没有和企业战略配套：关系户数量众多，内部员工工作散漫，奖励和晋升渠道不明晰，公司内部部门间摩擦多，新员工工资起薪超过老员工，工资相比同行业差距很大。这就导致大量优秀员工外流，X公司整体经营绩效出现下滑。为了解决当前X公司人力资源管理出现的问题，并实现成为一流港口和运输业的软件以及集成系统提供商的战略目标，X公司在战略层面上规范人力资源管理，需要提高员工整体薪酬和福利，重视技术型员工的价值，在制定绩效考核体系和薪酬体系时突出技术型员工的价值和能力对企业的贡献。企业技术研发能力提高，需要生产和销售系统的支撑，在技术型企业研-产-销三位一体的战略框架下，组织架构和绩效、薪酬都要对应配套。 3.2以组织架构为链式“绩效——薪酬”管理模式的切入点 技术型企业组织架构设置既要有专门负责激励企业技术改进的职能部门，也需要其他管理部门支持，建立起研产销一体化的组织架构。X企业在以技术挂帅，研产销协同进步的战略目标指导下，建立了由总经理直接负责领导的职称评审委员会，以促进员工专业技术能力的提高，肯定专业技术人员为公司所做出的贡献，稳定公司专业技术人员队伍，建立良性的专业技术人员激励机制。与此同时，在各部门设立商务部，以提高产品质量和性能（X公司组织架构如图2所示）。 3.3以绩效体系为链式“绩效-薪酬”管理模式的关键点 X公司为了改善传统人事管理中存在的绩效目标不明确、绩效考核流于形式的现状，建立了由绩效考评和绩效改善组成的绩效管理体系。对管理类员工直接采用KPI考评办法，对技术类员工则采用KPI和职称评定相结合的方法。岗位考核的绩效系数由个人考核分值确定，岗位考核结果分为A、B、C三个等级，各等级控制比例及绩效系数进行统一规定（如表1所示）。技术类员工职称评定分为助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、专家等多个等级，由职称评估委员会根据员工知识结构、工作业绩、上级评价三个维度进行测评，并依照评审总分确定所属职称等级。绩效评定完成后，各部门每月根据考核达成情况，组织绩效分析会议，并形成绩效整改计划，报予人力资源部备案，并以此作为部门绩效管理的评分依据之一。 部门内部需进行绩效会谈，并形成会谈报告（着重体现绩效不佳项的整改措施及提升时间），综合部每季度组织绩效分析会，通报绩效运行情况，并对绩效管理中出现的问题提出整改意见。 作为技术型企业链式“绩效-薪酬”管理模式的关键一环，绩效体系产生于战略和组织架构，并服务于组织战略的实现。与此同时，绩效考评结果和职称评定结果直接决定了员工的岗位薪酬和绩效薪酬，为薪酬体系的构建奠定基础。 3.4以薪酬体系为链式“绩效-薪酬”管理模式的落脚点 X企业的薪酬体系遵循链式模式，薪酬结构由基本工资、岗位津贴和绩效工资构成，建立了一个完整的薪酬档级系统。公司员工按其不同的岗位、职务和业绩对应不同的工资档级。公司员工的工资级别根据不同的岗位或职务确定，每位员工按工资档级标准都将对应一个工资档级（如表2所示）。以技术类员工工资为例，职称管理分为助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师和技术顾问五个级别，职称的高低直接决定工资薪资等级，档差、基本工资以及岗位津贴的多少也由此确定。薪资等级确定以后，再根据员工的价值贡献、能力、态度等绩效指标对员工进行评分，根据得分套进相应的档级。结合绩效考核结果，岗位考核在一年内有两次评为A的，工资晋1档；岗位考核在一年内有两次评为C的，工资降1档；在一年内有三次评为C的为绩效不合格，工资降一级，随之职务下降；在一年内有四次评为C的或者不在一年内连续四次考核为C绩效不合格的，或者年终考核不合格的进入待岗程序。由此，员工职位的升降和薪酬可以以薪酬档级表作为参照标准，以员工绩效作为参评依据，真正做到有据可依，既体现了链式薪酬——绩效模式的公平性和公开性，也有助于提升企业的整体绩效。 参考文献： [1]刘煦宏.浅议绩效考评的链式管理[J].中国商界，2009（9）：269. [2]项国鹏.技术型企业的公司战略柔性的知识分析[J].当代经济管理，2005（10）：46-51. [3]彼得·德鲁克.个人的管理[M].上海：上海财经大学出版社，2003. [4]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工：挖掘企业智力资本[M].北京：机械工业出版社，2000.
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