| 标题 | 产品事业部两线柔性生产岗位管理机制研究 |
| 范文 | 张少霞 摘要：为了进一步扩大生产规模，BG公司投资新建了一条生产线，并划归X产品事业部管理，这样产品事业部就有了新、旧两条产线。本文结合行业市场形势和产品新生产线管理中的实际问题，通过分析论述，认为新生产线采用柔性生产的岗位管理机制能较好地发挥其效能，达到新生产线设计、投产的预期目标，以保证高品质的产品和高效的劳动生产率。 关键词：柔性生产 ?两条产线 ?岗位管理机制 为了进一步扩大生产规模，增加产品的产能，满足“十二五”规划的发展需要，BG公司投资新建了一条产线，该产线目前已经顺利投产，实现了公司预期的设计目标，增加了公司产品的供应能力，为公司后期发展提供了很大的空间。为了方便管理新产线并将其效能发挥到最大，结合新产线产品的定位及品种，公司确定了新产线由X产品事业部进行产品生产及日常管理。公司在新厂房筹建时，就已经明确了新产线“高品质、高质量、高效率”的管理定位，因此产品事业部在接受管理新产线的职责后，就完全遵循此原则，决定建立全新的管理模式，在保证高品质的同时，更要突出高效的劳动生产率。 1.建立新管理机制的前期基础准备工作及策划 为了实现公司对新产线高要求的目标，X产品事业部从两个方面进行了基础工作的开展，一方面重点对新产线的产品工艺流程与设备能力进行摸索与验证，另一方面重点对岗位设置及人员配置进行研究与实施。 在2012年下半年，公司在新产线尚未完全交付使用及明确组织机构时，公司就成立了新产线试生产筹备组，筹备组长即由X产品事业部的总经理兼任。公司赋予新产线较高的管理定位，试生产筹备组根据产品事业部现有产线的特点及生产过程中存在的不足，结合新线的工艺流程设计及产品特点，基本确定了新产线采用全新的岗位名称与工作职责，采用的作业方式与班次也将不同于现有的生产单元。为此，筹备组进行了大量的调研与论证，建立了新产线的基本管理框架。在2013年年中，公司将新产线的管理职责明确划归X产品事业部后，产品事业部就决定在进行新产线量化产量的同时，按照前期的策划，对事业部现有产线进行作业方式与人员配置的优化，从中挑选出一部分优秀的员工，带动新产线的生产运行，从而最终实现产品事业部两条产线的有序、有质的量产及整体劳动生产率的提升。 2013年BG公司的产品市场需求与上一年同比呈现略有下降的趋势，且新产线的产品目录基本都来自于事业部原有的产品目录，如果按照原有的设想为新产线全部选用产品事业部的高技能老员工，则势必会出现产品事业部现有产线劳动生产率整体下降的问题;同时，从新线设备与工艺验证的实际情况来看，新线的量产也将是一个逐步增量的过程，人员配置可以按照“整体规划，分布实施”的原则进行。在公司领导的大力支持下，产品事业部开始同步进行新产线与现有产线生产方式的创建与优化工作，力争首先在事业部内部实现人员合理调配。 2.建立创新型的管理机制，营造正向的文化氛围 众所周知，管理创新是指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也就是说，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。从管理的层面来说，能激发创造力的组织，可以不断地激发出做事的新方式以及解决问题的新办法。 组织结构设置、文化和人力资源管理这些因素都可以有利于组织的管理创新。BG公司虽然在国内小有名气，但与国际先进企业比，还有许多需要提升的地方。为此，公司以树立国际上的先进企业为“标杆”，要求各个部门进行“对标管理”，寻找差距并不断改进。 X产品事业部通过这几年来的文化建设，已经初步打造了一个优秀的职工团队，在面对新产线划归事业部管理的这一较大挑战，事业部领导在各种会议与培训中，宣传贯彻“持续提升劳动效率”的管理理念，让员工着眼于未来与发展，事业部员工都将新产线的量产当做事业部共同的目标，新线员工把自己看做挑战新模式的战士。在创新管理方面，事业部一方面特别重视信息化管理，确保“知识管理”工作切实开展起来，实现知识的积累与可持续发展的研究，降低因重复性研究和行政界线所导致的时间成本;另一方面，事业部也采取了多种措施，让技术管理人员的思维更加开放，善于发现、接纳新鲜的事物，大家以成为创新型人才为骄傲。因此，全体员工都能够积极踊跃的献计献策，事业部整体呈现出一种积极的正向文化氛围。 3.建立满足两线柔性生产的岗位管理机制 为了确保销售订单不受影响，事业部认为必须在现有产线正常运行的前提下，快速实现新产线的量产，经过多次讨论，确定了整体策划，分步实施的计划推进步骤。 第一步：新产线所有岗位全部重新命名并确定工作职责，不设辅助人员，一线生产岗位总共分四种，且每个工种的基本要求都是“多能工”，不再进行工序内的细分。工艺与设备管理人员对操作工进行了多次培训，班组内也采用了互相授课与学习的培训形式。首批入职员工均为从产品事业部现有产线中抽调出技能较为全面的员工，除了首批入职的员工外，其余员工大都从事业部以外部门的同类或近似工种（相对单一）中选择调入，每位调入员工都指定了师傅，并进行上岗培训与考试。目前产品事业部关键工序 — 高温封接组已按照新的模式运行与轮班，其他班组正在进行多技能培训。 第二步：考虑到当前市场需求的变化性，事业部生产方式建立的基本原则确定为“两线相对独立，支持灵活调配”的柔性管理方式。大家都知道，柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。为了更好地响应市场需求的快速变化，柔性不仅要体现为系统中设备的可变性，而且也要求体现为在系统中工作的人员的可调配性。事业部在对现有产线进行生产方式及人员优化时，挑选一部分操作工到新产线工作。在从现有产线往新产线调配人员的过程中，有多名员工从事了与原工种跨度较大的工作，事业部计划将这些员工培训为跨工种的综合性操作工。受此启发，目前已有一半以上员工在达到新岗位技能要求后，担负了缓解现有产线与新产线人员需求矛盾的主要责任，后期我们将逐步增加培养此类综合型员工。 第三步：根据2014年市场预期和现有市场变化情况，确定两条产线的岗位、人员“标准配置”，分别完善两条产线的岗位调剂方案，并考虑建立事业部两线之间的岗位调配方案。在新产线生产作业方式确定的同时，产品事业部的质量部门将重点研究、推广“动态控制”的事业部质量管理模式。这些工作目前已经完成策划，并已开始逐步推进。确定“标准配置”这项工作的难度在于对市场预期的判断，如果为了降低成本，人员短少精悍，使人员、岗位配置过于保守，当需求发生激增时，在保证B、C类产品*订单时，有可能会存在A类产品*生产周期延长，在制品增加的情况下，如激增幅度过大，甚至会出现丢单的情况;如果人员配置过于宽松，就会存在人浮于事，整体效率降低、甚至影响产品品质的问题;这就需要我们不断创新思维与深化管理，制定切实可行的方案，以保证稳妥过渡和运行;在推行“多能工”（尤其是在试行“跨工种大类的综合性操作工”）时，由于必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都熟练的作业人员，会面临劳保用品配置、保健津贴确定、操作工等级考试、薪酬管理等等各种具体问题，这就需要公司相关部门给予解决和支持。因此，基于目前生产变数和不确定因素较多的情况下，对X产品事业部和公司而言，建立能满足两线柔性生产的岗位管理机制都是比较可行、适宜的办法。 4.实施新岗位管理机制的效果评估及优化 经过事业部两线柔性生产岗位管理机制的工作摸索，其优势和合理性正在逐渐显现出来，最显著的特点就是产量规模效率得到较大提高，产品质量也保持在合理可控范围之内。 由于新产线内部控制的工艺过程复杂，而现有产线的其中两个工艺流程在X产品事业部外的其它部门内完成，虽然公司在设计新产线时考虑设备的先进性等因素，但是新产线在主要及关键岗位人员少于原有产线的基础上，由于建立实施了新的岗位管理机制，且在今年两条线都正常量产状态下，新产线的人均劳动产量效率大于现有产线25%以上;且按照新产线年产10万件计划，上半年新产线已经完成5万件以上，完全满足预期目标。 当然，在这种新模式的推行过程中，也确实遇到了很多现实困难。第一是新线要求每个员工必须达到本工种的全技能，对操作工的综合素质要求较高，现有产线的多数员工只掌握部分或绝大部分新岗位的技能，只有个别员工技能全面，因此要求操作工学习时间长;第二是新产线生产工艺要求每位员工必须具备高度责任心与极强的团队协作意识，否则，工步间的重复性工作无法减少，人员配置也无法达到最优;第三，在员工培训上岗过程中，会出现这样那样的操作失误，甚至会产生不合格品，质量控制难度加大，影响短期的质量指标。同时，由于在现有产线的操作方式中，员工在自己的细分领域内可以实现技能的专业化，且工作时间与工作地都比较集中，因此质量控制难度较小;而新产线目前的生产模式是工人操作的复杂度高，当班时间内工作地与工作内容都会不断发生变化，操作稳定性不高。虽然新产线在初步生产运行阶段遇到很多困难，但是由于公司对新产线的产品与管理定位较高，在逐步建立新的岗位管理机制过程中，产品事业部在不断进行内部管理提升，挖掘高效的可操作性;员工经历学习、培训、实践、再学习培训与工作经验积累的步骤后，同时随着工艺设备水平与工装模具设计、加工水平的提升、流程的再优化，新模式的管理优势已经逐步显现出来。 通过上述工作模式的摸索和经验积累，在后期的工作中，X产品事业部将继续重点围绕“建立事业部新型作业方式”（即 “两线柔性生产的岗位管理机制”）的管理创新项目开展工作，首先从产品工艺设计、动作分析、模具研究、时间分析、物流分析等多个维度来进行作业方式的优化，其次是更加深入细致地去研究岗位设置、工作点确定、班组设计等专项生产管理问题，第三是结合新产线生产组织的新特点，配合人力资源部门继续做好新型岗位建设工作，并重点研究薪酬及员工激励政策，以激发员工的工作积极性和提高员工操作的责任心。通过以上举措，我们力争尽快将新产线的新型管理方式丰富、完善起来，使新产线的效率和品质更加提升，并由新产线来带动与促进现有产线的变革与优化，以达到有力提升产品品质和促进两线同时有效发挥产能，同时对加快BG公司的进一步发展和占领更多市场份额做出更多贡献。 为了做好公司产品的产销衔接工作，解决产品积压与短缺并存的管理问题，公司根据各产品评定期内及年销售量、产品使用的客户数量、客户对公司的贡献程度、产品的通用性等要素进行分类，确定了A类、B类、C类，同时从公司战略层面也对此进行了定义。 |
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