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标题 关于大宗商品运营集中管理的思考
范文 周涛
摘要：2006年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，五部委陆续联合发布《企业内部控制基本规范》以及配套指引，由于普遍认识不够，在企业中推动有限。金融危机以来，大宗商品行业事件频发，问题不断，各路企业猛然醒悟，纷纷成立相应机构，风控成为当下的热名词。大宗商品特征是量大，价值高，在世界经济低迷、市场需求萎缩的局面下，如何从根本上有效防范经营风险，推动企业持续健康稳定地发展。本文将以大宗货物贸易为主业的Z集团为实例进行深入分析与探讨。
关键词：项目分析 项目组建 企业管理
一、目前现状
（1）合同的谈判、签订和执行为同一部门甚至为同一人，不符合不相容岗位相分离的管理原则，存在合同履行失控的风险，各类潜在舞弊风险也很大。
（2）业务部门拥有着市场部，采购部、销售部、运营部，仓储物流部，客户服务部等众多组织的职能，权责关系不清晰；承担着贸易链条全流程的运营管理服务，业务人员很多时间用在跟踪处理具体事务上面，很多精力淹没在日常工作中，投入到业务开拓的时间和精力不足。
（3）业务人员定位不够清晰，分工界限不明显，营销人员偏少，跟单、运维人员偏多。在部门大锅饭、公司大平台上，部分业务员未能真正体现自身价值，独立开展业务的能力不足，有些员工满足于现状，放松对业务本身钻研学习的精神，误认为业务开拓就是搞关系、拉订单，忽略了提高经营的核心竞争力。
（4）部分员工没有表现出相应岗位所需的素质要求，因分工不同，并非能力、贡献大小引起的收入差距，造成业务人员高人一等的错误认识，后台人员盲目希望转向一线业务来提高待遇，而忽略了本身与岗位的匹配。
（5）因部门的不同业绩，而非工作量的不同，造成工作性质相同的内勤岗位收入不同，导致分配不公，员工都希望到效益好，待遇高的部门或岗位。
（6）业务部门仓储运输相对独立，各自根据需求自行开发、结算，未能有效整合和共享物流资源。
二、改革设想
组建运营管理中心，通过运营集中管理，充分解放一线业务部门，加强合同执行过程控制，实现业务经营的流程化管理。
三、机构职能划分展望
账务部：会计核算，外部报表，资金管理→资金流
风控部：风险控制→事中跟踪管理
监审部：监督审计→事后监督审计
四、岗位设置
五、组织性质
运营管理中心是与其他机构平行的独立部门，按照公司内控制度开展工作，是业务部门和管理部门之间的纽带部门，是业务合同的执行部门，是售后服务的牵头部门，也是经营情况的分析部门。根据流程化管理的成熟度，运营管理中心可以再进一步进行职能分拆为数据中心、物流中心、客服中心。
六、职能描述和岗位分工
（一）数据管理部
（1）职能描述
数据处理部是以ERP系统为主要工作平台，负责合同执行的信息处理，具体包含合同数据录入、数据分析、异常反馈等职责。
（2）岗位分工
部门负责人：部门工作指导及管理、异常处理、对外单据审核，经营分析上报。
采购数据岗：负责采购合同的录入、推生付款申请单、入库单审核，核查进项发票推生应付单，填写采购合同执行情况表及归档，采购合同结算，采购费用发票录入、分摊及付款。小组人员互审采购工作流单据。
销售数据岗：负责销售合同的录入、推生收款单、出库单审核，应收单，填写销售合同执行情况表及归档，销售合同结算，其他应付单录入及付款。小组人员互审销售工作流。
库存数据岗：采购入库单，销售出库单，内部调拨出入库、其他出入库（合理损耗及磅差处理、盘点盈亏）。
（二）数据管理部
（1）职能描述
物流管理部负责组织招、邀标，选择合适的物流供应商；对物流供应商进行考核，优胜劣汰。不断开发、整合和优化物流资源。负责存货的账实核对和巡查管理，保障公司存货资产的安全；实物出入库管理；为客户提供物流配送服务，具备采购自提的调度能力；物流费用结算；组织售后服务等工作
（2）岗位分工
负责人：部门工作指导及管理，组织物流招投标及考核，审核物流费用。
操作岗：负责日常出入库、物流配送调度、仓库对账、物流费用结算等具体操作。
外勤岗：负责日常仓库巡查、现场物流服务监督、车站港口码头作业、货代船代业务、售后服务（含质保、质量异议处理、计量异议处理、货损索赔）等具体事务。
七、运营集中管理的必要性
社会分工精细化、服务质量精细化是对现代管理的必然要求，组建运营管理中心是集团实现精细化管理目标的必经阶段。
（1）通过改革，完善内部运营模式，理顺动态运作体系、强化风险控制和管理；加强合同执行全过程的可视化，提高业务受控程度。
（2）通过机构改革，组织分工更加明确，职责更加清晰，日常的基本业务交给规范的工作流处理，业务经营专职化程度更高，经营部门职能化繁为简，避免眉毛胡子一把抓。
（3）通过流程管理机制，解放经营人员头脑，让业务员有更多的时间和精力走向市场一线，业务领导有更多的精力规划经营工作，研究板块的中长期战略布局，更加准确地把握市场变化和客户需求，进一步提高市场反应能力和竞争能力。
（4）加强经营数据分析，为决策提供支持，通过改革，以供应链数据为客观基础，逐步建立科学的分析评价体系。
（5）通过运营集中管理，从集团层面逐步整合第三方物流资源，统一为客户提供物流增值服务，不断优化仓储、运输、港口装卸等物流环节流程，将“降本增效”落到实处。 并且探索从“第三方物流”转变为参股、控股或自建物流加工基地的可行性。
八、运营集中管理的可行性
（1）集团决策层对风险防控、创新发展的认识程度高，支持力度大，改革决心强。
（2）集团内外对于运营集中管理的模式研讨铺垫期够长，意识上的引导比较充分。
（3）集团二级核算的模式历史悠久，具备一定的流程化管理基础。
（4）集团拥有经营、管理、财务、审计、风控、法务等各方面知识人才，具有OA、ERP、内控体系，制度建设，机构筹建等项目建设和管理经验，具备筹建能力。
（5）集团信息化程度有一定基础（软硬件配置，网络布置、员工电脑水平等）
（6）运营集中管理的模式，国内外已经成熟运行的案例比比皆是。
九、组建原则
充分调研，反复论证，先易后难，从点到面，平稳过渡，逐步优化。
十、项目实施
（1）项目启动：了解现状，确定目标，成立项目组，传播改革思路，争取统一思想。
（2）项目准备：分头交流，问卷调查，充分调研，进行需求分析，组织方案论证，确定实施方案。
（3）规划设计：组织架构设计、职能范畴设计、业务流程重组、基础数据准备。
（4）试点实施：确定试点部门，平稳过渡，模拟运行，分析总结，逐步展开。
（5）全面推广：制定岗位职责，操作手册，落实核心人员，全面运行。
（6）竣工总结：不断完善业务流程，优化操作系统，正式独立运行。
十一、困难与风险
（1）大范围调整涉及各层次员工切身利益。员工通常会产生不理解和不安心态，容易影响员工的工作积极性和主动性。
（2）个别部门或人员不重视不配合，走过场，甚至推诿，抵制，人为制造、增加改革难度的风险。
（3）在进行组织结构调整过渡时期，员工对新岗位职责和KPI体系尚不明确、不适应，有可能出现工作方向不明确、业务流程混乱，工作效率低下的现象。
（4）新设流程与实际业务不匹配。业务流程梳理选择错误，或新旧流程的衔接不连贯，从而导致组织工作混乱，相关环节服务水平跟不上，客户评价降低，影响经营工作开展。
（5）试点对象或时机选择错误，浪费人力、财力、物力，没有解决实质问题，试点周期太长导致失败。
（6）准备不足，试点与推广间隔时间太短，分析总结不全面，铺开太快，导致消化不良，改革失败。
（7）信息化手段达不到预期的效果，流程管理不理想，广受诟病，不了了之。
总结：通过以上思考与分析，以大宗货物贸易为主的企业，通过组织体系设计；业务流程设计；运营信息系统设计，采取集约化、专业化、标准化的业务集中处理模式，使企业治理达到 “经营专职化、执行可视化、业务流程化、操作信息化”的效果，从而提升业务运营效率，优化资源配置，强化风险防控。
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更新时间：2024/12/23 1:55:55