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标题	管理相对论
范文	陈帅 摘要：绩效管理的水平，就是一个企业的管理水平。而反观我们众多企业的历程，绩效管理之路走得也最是曲折漫长。早些年“德勤能绩”，就让我们绕了几十年。有没有这样的一种方法，可以快速掌握，快速推行，并能在短时间内提升企业的绩效？答案是肯定的，那就是——管理相对论！ 关键词：管理 相对论 分析 统计 中国的企业家或许一直在思考这样一个问题：为什么我们的企业设备好，福利也不错，但产能和良率却始终上不来？为什么我们一直在奋起直追，但竞争力与西方企业还是有那么大的差距？ 硬件的改善，只是朝夕间的事，但管理的提升，则是一个非常漫长的过程。当前中国制造业的主要矛盾，是硬件水平的不断提升与管理相对滞后的矛盾。 那么，我们的管理到底弱在哪里？答曰：人力资源管理中的绩效管理。广大企业求贤若渴，不惜花重金请来所谓的管理咨询师，从能力素质模型，岗位说明开始，一步步构建庞大的绩效管理体系。但很快就无以为继，不了了之。 某大型外企的一个事业部，持续4个月利润率下滑，由25%降到13%。8月下旬起，该事业部导入“管理相对论”，当月利润率马上止跌回升。9月份持续运行了一个月，利润率再次大幅度提升，创造了近几年来该事业部的最高利润率，接近30%。与其他几个事业部长期萎靡并徘徊在个位数利润率的局面形成了强烈的反差。 下面，让我们再来看一下销售额与利润额的趋势图。图中最上面一条曲线，是销售额的趋势图。从中我们发现，5月份起，销售额在逐月快速地增长，平均每个月递增200万。但奇怪的是，无论销售额怎样快速增长，事业部每个月的实际利润额，却始终稳定在140万左右。如果我们能从理论的角度计算一下，假设每个月的利润率都能稳定在9月份的水平（28.7%），则随着销售额的提升，利润额也会随之同步增长。理论与实际有多少的差距？842.4万！这是什么概念？这意味着折合成一年要损失2021多万！如果不是这样去对比核算，任何人都无法发现。 上图中，A区加B区，是假设一直未推行相对式管理的最差状态，与假设一开始就推行相对式管理的最理想状态，两者之间的利润额总差距，合计为842.4万元。其中B区，则是中途推行相对式管理所挽回的成本，449万元。最终核算下来，由于晚推行相对式管理3个半月，我们损失了393.4万的潜在收益。 通过上面这个案例，我们可以发现管理相对论有着立竿见影的效果。这是为什么呢？这要从其原理说起——所谓管理相对论，简而言之，就是一种基于相对分析基础上的管理方案。引申到管理上，就是对员工的管理，要建立在对员工所作业绩的相对比较基础上。 怎么理解？正所谓兵无定势，水无常形。环境时时在变，不能以一成不变的标准来衡量。这就是所谓的权变。 管理相对论与常规管理理论最大的差别在于——管理相对论是从被分析对象的差别入手，找出导致差别的原因并采取对策。这种差别清晰而具体，能够真正地精确到人。 让我们再来看个例子，某公司IPQC的岗位绩效考核主要指标如下： 因误判而造成后道工序停线的：0次/月；）因漏检或者误判而造成产线后工序投诉≤0次/月；未按SOP要求作业而造成的不良：0次/人；质量记录/标识完整率：100%；安全事故0次/月。 其逻辑是这样的：首先从规范化管理的角度，识别出这个岗位的员工应该做些什么以及做的标准。然后按识别出来的重要程度确定权重；最后按这些条款展开记录，并依据记录来加减分，最终确定对应员工的绩效。 以上看起来环环相扣，无懈可击。但我们假设有若干IPQC，以上指标的统计结果都一样，是不是就表示这几个IPQC的绩效完全一样呢？答案显然是否定的。 那到底哪里错了呢？这样会无形中陷入了一个怪圈——考核成绩越来越好；被考核者的差距越来越少；公司整体的业绩却越来越差。 蒂莫·谢尔哈特认为，90%企业的绩效管理并不成功，国内接近100%的企业推行绩效管理并不成功，都是源于考核方向上的失误。 管理者经常会被一个问题所困扰：应该定什么样的标准才算合理？当前很多企业在用的计件制，也有很多的不足，如项目前期不稳定时无法计件，品质有波动时无法计件，新员工批量加入时无法计件，计件单价一旦确定就无法再作调整等等。而这些情况，管理相对论都可以从容应对。 下面，我们就来谈谈如何来构建管理相对论。限于篇幅，这里仅作大致说明—— 一是构建完善的统计报表。 绩效考核是建立在数据分析的基础之上的。所以，建立客观而完善的数据库是必要的前提条件。很多企业，大张旗鼓地推行绩效考核，却没有潜下心来研究统计报表，结果从一开始就注定失败的命运。没有数据支持的绩效考核，就好比是无根之木，无源之水，不可能走远。 二是采集数据作趋势分析后，制定阶段性目标，并与员工沟通。（对于暂时无法界定临时目标的，则按平均值进行计算。）这个是非常关键的一个环节。临时目标一是要区分不同的阶层，如按入职日期区分等，二是要可以实现，三是双方认可。一般临时目标可以与临时超产单价同步沟通。按笔者多次推行的经验，沟通当天，产能与良率就会有很大的提升。 三是阶段性跟踪并公示。在初期，最好是每天公布一次，公布内容主要为：产能（及良率）排序；趋势图。运行成熟后，可以为每周或每月公布。还可以约定临时冲刺目标，对于首位达成者，按约定进行奖励。 四是月度输出。月度输出有两大块。一是月度奖罚汇总及公布，找员工沟通并让其签字。二是月度关键指标的达成情况，要落实到个人并进行公示。然后一一找员工作绩效面谈、我们以一线操作员工为例进行说明。我们从相对产能，相对不良率及相对返工率三个纬度对员工进行考核—— 产能与不良率是两个需要平衡的点。按两项指标所处不同的区间，大致可将员工划分为四个象限。这四个象限中，处于第2象限的，是部门里最优秀的员工。对于这部分员工，要在部门的政策上尽可能地进行倾斜。处于第4象限的，是部门里最落后的员工。需要通过一切手段，使其在最短的时间内向其他象限转变。否则，就要果断地进行转岗或淘汰。 最后，将各个考核指标的得分相加，就得到了本月度的综合绩效。将综合绩效从高到低进行排序，就可以轻松地导出“员工活力曲线”。 按“A类20%；B类70%；C类10%”的比例进行。“活力曲线”需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分奖励；B类部分员工可以得到奖励，部分员工要受到处罚；C类员工需要被淘汰。 以推行绩效管理的时间点为原点，用管理相对论的方法，持续跟踪每个月的相对产能与相对不良率，则产能会持续地提升，不良率会持续地下降，两者形成发自同一原点的射线。这就是射线理论。 我们可以用射线理论来验证所推行的绩效管理的正确与否。只要我们所构建的这套绩效管理体系在逻辑上是合理的，方法上是正确的，就一定能得到上面的结果；反之，就要去检讨体系的合理性了。两条射线越是对称，说明这套体系运行得越正常。 以上是关于管理相对论的大致介绍。这套理论，是笔者在结合民营企业，日资及美资企业的管理经验的基础上，不断总结提炼和完善的。经过多次推行，每次都能取得预期的成果，并且推行当天就能看到成效。操作简单，效果突出，能最大限度地激发员工的工作积极性，非常适合制造业。限于篇幅，具体的操作步骤无法一一详解。真心希望能有机会与广大中国企业家一起探讨提升绩效的方法，为中国制造业的壮大腾飞尽一已之力！
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