| 标题 | 农电工作流程管控创新与探索 |
| 范文 | 张天博+郗来君 摘要：提高工作流程管控，增强执行落实能力、提升工作质量和效率，是企业科学发展的保障。越来越多的企业意识到流程管理的重要性。只有把流程理清楚，才能把业务管起来，并实现持续优化。本文就目前农电企业的发展，结合实际，深化流程管控，切实形成工作的闭环，探索构建在“三集五大”适应性调整期间的流程管理机制。 关键词：流程管控 机制创新 “三集五大”体系下的业务流程管理已成为供电企业管理的一个重要手段，按照现代企业管理要求，电力企业业务流程管控的思路和方法得到了高度重视和应用，并正在成为企业科学发展的基础。农电企业在新一轮改革发展的过程中，业务流程管控是企业创新发展必不可少的环节，探索和创新发展业务流程管控对农电企业的发展至关重要。 一、业务流程优化的内涵 流程就是一个或一系列连续有规律的行动，它以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业业务流程是从企业绩效出发，对现有工作流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，打破部门壁垒，增强横向协作，进而提高企业运作效率，降低企业整体运营成本，从而保持企业的竞争优势。 农电的“三集五大”体系建设是一种业务流程优化的改革，“三集五大”体系下的业务流程，作为承载着各层级功能定位、专业界面、部门职责和岗位要求等的主要载体，其运行效果、流通效率是各项因素相互作用的集中反映。在新体系框架初步建立基础上，以流程建设为纲，点面结合，理清专业界面，理顺业务流程，推进专业协同，带动岗位责任、制度标准、绩效考核、风险管控、运营监控等体系的融合，促进新体系协同高效运转。 业务流程优化的内涵是是以企业现有业务流程的问题为指向，对现有流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，以经营类业务（投资、融资、工程、采购、营销、研发、国际、金融、产业等）和管控类业务（预算管理、会计核算、合同管理、信息化管理等）为建设突破口，逐步建立覆盖公司全业务、全流程的控制体系，为实现公司“一强三优”战略目标提供坚强保障。 二、创新业务流程的原则 结合实际，统筹规划。结合“三集五大”体系建设，优化企业业务流程管控机制，构建业务全面的管控管理体系，根据国资委做出的关于企业内部控制体系建设要求，遵循《企业内部控制基本规范》及配套指引规定，健全完善控制体系；横向协同，纵向联动。各级人员在公司统一协同组织下，协同推进各业务内部控制和流程实践；专业为主，延伸管理。大力推进专业延伸管理，构建一家人、一盘棋的格局；加强培训，培育文化。创造业务流程管控环境，强化文化建设。通过不断强化对企业文化的建设，大力提高员工的社会责任感，同时还要倡导诚实守信、开拓创新以及团队协作精神，确保员工的综合素质得以提高；强化流程，规范执行。加强过程控制和质量控制。实现与信息技术应用相结合，即利用信息技术的手段规范管理体系、固化业务流程，并提高信息交互速度和质量。加强评价监督，保证控制有效执行并持续改进。 三、业务流程的设置 成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程创新小组，对流程创新工作进行分工，确定流程实施计划。 （一）在体系构建阶段 将流程建设与“三定”管理有机融合，开展岗位责任体系建设基础工作，为“三集五大”体系全面建设方案修订做足前期准备。一是开展基层班站工作承载力分析评价，研究末端业务流程、职责及岗位之间的关系。二是全面建立公司岗位序列，梳理明确对应岗位和职责划分。三是承担国网公司标准岗位名录和典型岗位名录试套及修订，规范细化各层级岗位管理流程和工作程序。四是以岗位价值为导向，推进岗位等级和层级设置进一步规范。 （二）在全面建设阶段 按照梳理、疏通、优化、深化四个步骤渐次推进，逐步构建公司统一完善的流程体系。一是在方案编制阶段，通过流程梳理，厘清职责界面，优化完善建设方案。二是在方案执行阶段，疏通端到端流程，促进纵向覆盖和横向协同，确保建设方案有效落地。三是在体系运行磨合阶段，优化点到点流程，提升业务运转效率。四是在体系优化集成阶段，以深化流程建设，带动多体系融合，完善运营管理机制，支撑“三集五大”体系高效运转。 流程实施与持续改进。业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制。 （三）融入 “三集五大”多管理体系 一是梳理核心业务流程，明晰各层级职责。依据各专业建设方案和业务名录，结合业务运作实际，以单位、部门为节点，开展核心业务梳理，形成“一表一图”（业务界面梳理表、业务流程图），发现解决问题，进一步明确职责划分，以及业务纵向传递及对接执行问题，疏通跨部门、跨专业、跨层级业务流程，为方案的落地执行奠定基础。 二是疏通端到端流程，消除流程断点和职责盲点。在核心流程梳理的基础上，全面梳理现有业务流程中跨专业、跨部门、跨层级对接匹配情况。对突出问题，特别是针对五大专业等重点协同业务进行端到端流程优化，在操作方案中细化明确，同时将方案内容、专业要求在流程中固化执行。 三是优化点到点流程，提升业务运转效率。跟踪新体系磨合运行，以疏通点到点流程和提升运转效率为目的，进一步提高流程分辨率，将流程梳理延伸至部门、单位内部，将流程节点细化到具体岗位，厘清业务实施中的职责细分，通过优化流程、合理分配业务职责权限、减少冗余节点，提升业务运转效率。 四是深化流程建设，促进多管理体系融合。在理清流程主线的基础上，全面梳理与流程相关的岗位、制度、标准、业务表单、信息系统等，将各项管理要求、岗位职责、绩效指标、制度标准、风险防控等分解匹配到流程节点，逐步融合基于流程的岗位、制度标准、绩效考核、风险管控等体系，为推动“五位一体”协同机制建设打好基础。 五是试点流程管理在基层应用，促进“三集五大”体系落地。全面开展业务流程对接和融合匹配，探索实践流程管理在基层单位的整体落地，将其融入“三集五大”体系全面建设中，以流程固化落实体系建设各项要求。 四、流程管控达到目标 （一）以流程建设为纲，抓住体系建设的关键环节 以流程建设为纲推动体系建设，解决了“三集五大”各专业体系相互交错、各项要求互相交织、管理工作交叉不清等问题。通过流程梳理，理清职责界面，实现建设方案整体最优；通过流程优化，固化了管理要求，促进专业协同和纵向贯通，确保了建设方案有效落地；通过流程深化，带动多体系融合，奠定“五位一体”建设基础。 （二）以解决新体系问题为导向，流程标准“有用、实用、管用” 一是对公司本部核心业务流程，尤其是跨部门、跨专业业务流程进行分析界定，打破部门、单位、专业间的壁垒，通过体系建设方案得以宣贯和落实。二是从新体系运行的重点难点问题入手，梳理跨专业协同业务流程，优先解决跨部门、跨专业协同问题；梳理公司级核心业务流程，重点解决核心业务落地执行问题，实现“有用、实用、管用”的目标。 （三）实现业务流程与制度标准、风险管控的匹配对接 一是在流程梳理优化的基础上，系统分析流程各环节与制度标准条款的对应关系，提高制度标准的覆盖度与实用性。对制度标准同步进行修订完善，共计形成公司业务名录1532项，管理标准412项，技术标准2056项，工作标准2855项，作业指导书（卡）848项。二是按照国网公司3级15类1500项风险分类，同步开展流程风险点辨识，将风险与流程匹配对接，把风控落实到具体的岗位，共计梳理辨识风险点3235项，实现管理业务全过程的风险防控。 业务流程管理创新是“三集五大”体系建设管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。创新业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效率运行、持续稳步健康发展的保证。企业业务流程管控创新是企业现代化管理的需要，更是电力企业发展的基石，将使“三集五大”体系建设更加完善和提升。 参考文献： [1] 陈萌.基于价值管理的企业流程再造研究[D].山东大学，2010. [2] 杨琦.漯河供电公司营销系统流程再造研究[D].华北电力大学（北京），2007. [3] 胡昱.企业流程再造的创新体系分析[J].商业研究，2005. [4] 傅靖.企业流程再造的理念创新及流程探析[J].现代管理科学，2005. |
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