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标题	基于“核心人才储备计划”的图书馆人才战略
范文	张莉 摘要：图书馆核心人才的培养和储备是图书馆能够实现健康持续发展的重要的因素，为了使图书馆更加具有发展前景，实施核心人才储备计划是图书馆人才战略的重要的也是必要的措施。本文主要从图书馆实施“核心人才储备计划”的原因入手分析，详细阐述PLTS实施的详细步骤，并对于实施PLTS的步骤所采取的保护措施进行相关的探讨，最后进行了相关的总结。 关键词：图书馆 核心人才 储备计划 人力资源 人才战略 中图分类号：G25 文献标识码：A 一般而言，企业的人力资源可以分成以下四种类型：独特人才、通用型人才、辅助性人才以及核心人才。本文主要讨论的企业的核心人才资源。核心人才又被称为关键人才或者是高层人才，具体指的是对于企业的发展与生存具有不可忽视的作用的人才，是企业的竞争力。对于图书馆而言，核心人才资源也是十分重要的。但是当前图书馆的人才现状主要在于关键岗位的人才紧缺以及高层人才的不断流失，直接影响了图书馆的发展。如果图书馆需要得到不断发展的动力，就必须采取一些有效的措施来进行核心人才的储备。 一、图书馆实施“核心人才储备计划”的原因 图书馆核心人才储备计划的英文可缩写为PLTS，即：Plan of Library Talents Stockpile。这种方法的提出主要是受到企业的企业核心人才储备计划的启发而诞生的。采用PLTS这种方法的主要目的就是在图书馆的关键岗位还有人任职的情况之下，培养或者提拔具有潜力和能力的馆员作为这个关键岗位的后备人才。一般而言，关键岗位的后备人才是来源于关键岗位的下一级岗位，但是后备人才并不是立刻就会取代关键岗位的任职者，而是在图书馆确认了关键岗位的任职者之后，根据图书馆的人才培养的需要，不断对后备人才加以培训或者给予更多的机会使他们锻炼自身的能力，从而提升他们的能力，使他们能够具备作为关键岗位任职者的资质和能力。 实践表明，图书馆人才的流失致使图书馆的关键岗位无人任职，这就直接使图书馆的运行的效率大打折扣。并且需要注意的一点是图书馆还面临着新老交替的问题，即在老一辈职员面临退休的情况之下代替这些职位的后备人员的能力并不具备任职的要求，这就致使岗位出现无人任职的情况发生，因此需要加快对于后备人才的培训，增强他们的实际能力，以便能够有资格胜任这些岗位。而图书馆通过核心人才储备计划的实施，便可以预防这种情况的发生，防止由于人才的紧缺或流失对图书馆造成负面影响，这使图书馆内部的人才流动更加的稳定。图书馆核心人才储备计划的特点在于首先对于后备人才的选择比较标准和规范，其主要的目的就是实现人才的长期发展和图书馆的持续发展，在合适的时间以合适的方式选择合适的图书馆馆员作为图书馆关键岗位的后备人才，解决由于图书馆职员由于各种类型原因如离职、退休等等造成的职位空缺的问题。 图书馆核心人才储备计划的实施具有重要的实际意义和作用，以下从三个方面进行详细分析。 第一，这一计划的实施有有利控制图书馆人才流失。PLTS的实施不仅仅是实现图书馆关键人才的独特能力的继承和转移，还有利于使图书馆关键岗位的职位认识到这项独特能力的可替代性越来越强，因而通过PLTS的实施，在留住图书馆核心能力的同时也留住了图书馆的核心人才。 第二，降低图书馆人才流失对于图书馆造成的负面影响。PLTS的实施，不仅可以实现图书馆核心竞争力的延续，还能够通过关键岗位职员对于后备人才的能力培养，使关键岗位职员的核心知识和技术、经验沉淀在图书馆内部，这就使图书馆的核心能力在再取决于核心职员而取决于图书馆自身了。另外就是，一旦有核心职员离职，那么就可以立刻实现后备人才的任职，图书馆的实际运行和发展受到的影响会大大降低。 第三，有利于实现图书馆优秀人才队伍的建设。在PLTS实施的过程当中，由于需要为关键岗位选择和培养具有能力的后备人才，在选择和培养的过程当中，比如会发现更多的优秀的人才，那么图书馆就可以通过使这些人才认识到职业道路，培养他们对图书馆的忠诚度。 二、PLTS的实施步骤 PLTS的实施是一个十分复杂的过程，结合图书馆的实际情况，笔者建议可以将PLTS按照以下的步骤实施（见图1）。 （一）建立关键岗位的层级图 需要明确的一点就是PLTS的实施并不需要涉及图书馆的所有岗位，而是仅仅涉及关键岗位就可以了。并且需要注意的是在针对图书馆关键岗位实施PLTS时，需要有计划、系统性的进行，从而确定图书馆的关键岗位。 图书馆的关键岗位的确定主要是需要通过图书馆的部门组织结构图、岗位的职责以及图书馆的核心价值和重要业务共同进行确定的，图2组织结构图中中层岗位一般而言都属于关键岗位。 （二）确定PLTS人员的名单 在建立了关键岗位的层级图之后，就需要确定PLTS的人员名单了。主要是需要根据图书馆的职员在绩效和潜能两方面进行综合的考虑。可以将职员的绩效和潜能分为单个不同的等级，从而综合职员在这两方面的能力，将职员分为核心人才、准核心人才、高潜力人才以及有潜力人才四个等级。最后选择最优的职员将其纳入图书馆核心人才储备计划的名单。 （三）对职员的职业发展展开调查 在确定了PLTS的人员名单之后，就需要针对这些职员展开具体的调查，包括学历、职务、专业、工作经验、研究成果以及职业发展、价值取向等，做好这些信息的整理，为人才资源数据库的建立打下基础。 （四）建立人才资源数据库 建立人才资源数据库的主要目的是为了对这些人才进行系统性、针对性的培训，以达到提高他们工作能力的目的。 （五）根据职员的职业发展方向进行针对性的培训 图书馆需要根据职员的职业发展的方向和职员的职业规划来确定，帮助职员认识到自身的状况，结合图书馆的工作岗位的空缺情况，为职员提供适合的工作岗位，使他们在工作当中不断地提升自身的能力。 （六）岗位晋升 后备人才的岗位晋升是在图书馆关键岗位出现空缺的情况下才会发生的。应该按照核心人才，准核心人才，高潜力人才，有潜力人才这个顺序依次晋升。 （七）对于关键岗位层级图的调整 最后一步就是需要根据实际状况的变化对于关键岗位做出一定的调整，主要是一句图书馆发展战略的改变、管理目标的转变以及读者需要的变化做出适当的调整。 三、实施PLTS的保障措施 为了PLTS能够顺利地实施并且取得一定的成效，就需要采取一系列的保障措施。以下主要从三个方面展开探讨。第一、清晰的人力资源战略。不同的图书馆的人力资源战略各有不同，而清晰的人力资源战略可以为PLTS的实施提供一个明确的方向，比如研究型的图书馆其关键岗位就是与科研相关的岗位，比如图书馆的参考咨询部门。而教学型的图书馆的关键岗位就覆盖率图书馆的各个部门。因此对于不同的图书馆类型，应该以图书馆的人力资源的战略作为PLTS实施的方向。第二、科学的核心人才模式。核心人才模式是选择和考核人才的重要依据，是实施PLTS的重要参考依据。第三、完善的绩效考评体系，只有通过完善的绩效考评体系的建立，才能够规范、科学的根据职员的绩效确定他们的能力，认识到他们实际潜能。 参考文献： [1]朱国华.基于高层人才培养的图书馆核心竞争力构建[J].河南图书馆学刊，2008，28（1）：27- 29. [2]管计锁，郑清文，王瑞亨.图书馆人才危机管理探析[J].图书馆理论与实践，2007（5）：4- 6. [3]潘松华，孙素云，张智松.高校图书馆青年馆员“组织归属感”实证研究——调查、分析与对策[J].图书情报工作，2010，54（19）：101- 105. [4]高洁.高校图书馆人才培养模式刍议[J].现代情报，2010，30（7）：110- 113.
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